【课程背景】：

学管理，不在于行为动作的重复，而是思维路径的优化；夯实管理基础，回归管理的基本面，将碎片化的知识做一次系统化的梳理，完善管理者的管理类知识结构。

尤其是面对现实管理问题还是一头雾水的管理者，在各种流行的管理工具和模型之前，先把管理的底层逻辑彻底弄通透，想明白，这样才能将后续学的应用实践串起来。

课程采用通俗易懂的案例演绎，解释管理执行的理念与行为；管人与管事的不同，意味着管理需要先梳理好事情再激励人，让个体的行为守秩序才能获得群体的效率，用思考代替激情，用案例检验管理行为，给学员打开一扇新的窗户，重新梳理和辨识日常的管理。

【适合对象】：后备干部，新晋主管，项目负责人，中高层干部等各级管理者。

【课时安排】：2天（6小时/天）    分组教学，每组不超过7人；

【课程纲要】：

一、管理本质源起

二、管理思维路径

三、组织角色定位

四、管理行为认知

五、管理复盘改进

【教学方法】：决策型情景微案例教学

1. 采用微案例形式把课程相关实践问题显性化，在岗位上思考情景；

2. 运用结构化分析工具基于思考路径建构知识，在情景中思考问题；

3. 使用引导式解析方法还原应用场景实现迁移，在问题中选择行为。

【讲师特色】：

实战型职业培训讲师，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。

有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。

有料，课程要点完全贴近工作实际，有身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。

有效，在潜移默化中输送管理理念，在实践案例中体会工作方法，落地效果明显。

课程大纲：

**节 管理本质源起

了解管理的前世今生，明确管理是为经营服务的，管理是为了提高效率，而个体效率与组织效率的本质差异，从管理的演变过程中，梳理出现在和未来组织管理的发展趋势。1.演变：科学管理-行政组织管理-人力资源管理；2.管理是有规律可循的，艺术性与科学性结合；3.管理不谈对错，只是面对现实、解决问题；4.对绩效负责的管理观：态度与能力的转化；5.管理与经营的关系，管理要提高三个效率；6.管理思维框架体系：领导上下管人与流程横向管事；7.计划管理：关注资源与目标匹配的问题；8.流程管理：聚焦人与事是否匹配的问题；9.回归管理的基本面：计划、组织，协同，控制；10.微案例：<下属犯错为什么主管要受罚？> 第二节 管理思维路径

夯实管理，从思维开始切入和改变，管理思维是一切管理行为的前提，管理问题没有标准答案，因此如何转变管理思维，形成结构化理性思考和管理改进，就显得格外重要。

1. 从管理者的职责谈起：为什么需要管理；

2. 管理的思路路径：以结果导向选择过程行为；

3. 管理者的全脑思维修炼：解决事情与解决心情；

4. 管人与管事的差异与结合：以事理人与以人促事；

5. 关键：条理与理念：先梳理好事情再激励人；

6. 系统思考：见树又见林，为了目的而选择手段；

7. 管理的行为重塑：让行为连续发生才能改变人；

8. 视组织为系统：以系统为驱动的自适应型组织；

9. 情境案例讨论：<开会评优>

第三节 组织角色定位

管理者的角色认知与角色担当，是管理技能的基础，很多管理问题的根源，是角色错位导致的，扮演好管理者角色，承担管理职责，调整积极心态，是管理之本。

1. 忙碌型领导的角色错位：更应该关注流程绩效和组织绩效；

2. 对待内部抱怨：只能向内和向上，绝不能对下和对外；

3. 谨记：管理者永远只有职务意见，没有个人意见；

4. 组织管理：回答权力与责任相匹配的问题；

5. 领导上下管人讲认同，流程横向管事讲效率；

6. 做得与说得，组织根据责任来分配权力和资源；

7. 正式组织的基本属性特点：目标、责任和权力；

8. 非正式组织的基本特点：情感、兴趣和爱好；

9. 组织结构：让权力和责任的关系匹配；

10. 管理微案例：<先执行还是先沟通>；

第四节 管理行为认知

群体惰性，是团队懈怠和松散的自然状态，聚拢人心，凝聚人气，团队需要经营和建设，跨越个人利益和本位主义的瓶颈，带队伍是格局更是魄力。

1. 夯实管理行为的三元色策略：威信，威仪，威严；

2. 领导行为如何树立威信：罚上立威，赏小取信；

3. 团队行为的方法：行为的正强化与负强化；

4. 有效管理行为的固化：

1) 不该：文化渗透，理念文化的载体是行为，而不是文字；

2) 不能：细密制度，发挥有才的绩效价值，用机制约束力；

3) 不敢：严厉惩罚，依据问题性质来重罚才能确保无效仿；

4) 不想：有效激励，关注行为背后的动机和需求预测行为；

5. 发信号：讲故事，做明确，做区分，做示范，做环境，做推动；

组织的高效率，在于**秩序获得的效率，而约束是秩序的前提，流程和组织绩效的核心在于每个节点的控制，管理者执行的效率在于约束力。

1. 约束出效率：统一是控制的前提，规定是控制的方式，计划是控制的开始；

2. 结果有标准，过程有规范，管人有制度；

3. 工作节奏的把握：不叫不到，一叫就到，随叫随到；

4. 表扬优点：前联后推，批评缺点：前堵后截；

5. 管理微案例：<自认有功><委派督导>。

第五节：管理复盘改进

管理复盘不是模式和体系，只是一种基于反思和改进的管理工具，企业导入管理复盘，必须要能够融入到日常工作管理的细节中去，实现工作的迭代提升。

1、 事情做完了，并不意味着管理结束了，反思与改进的迭代管理；

2、 跨部门协作：能向下就不要向上，聚焦在这次的例外变成下次的例行；

3、 AAR（行动后反思）：现场管理的工作改善实践方法；

4、 管理复盘的步骤：不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的；

a) **步 回顾：是什么，谈事实，情境重现法，先问事，再问人；

b) 第二步 分析：为什么，问问题，对论据复盘，层层递进思维审查；

c) 第三步 提炼：做什么，理性决策技术，集体决策，个人负责；

d) 第四步 行动：怎么做，计划复盘，慢思快行，稽核与反馈；

5、 结构影响效率：排队问题：多对多，一对多，一对一；

6、 管理微案例： <先换兵还是先换将>。

课程总结与提升：领导上下管人，流程横向管事。