一.训练题目：新晋主管人员管理能力提升系统训练

二.课程时数：18小时 (可筛选章节至12小时或6小时内容  亦可分解成3小时课程专题)

三.参加人员：新晋主管或储备干部

四.课程大纲：本课程参考MTP课程块面设计 并拆散在章节述说

            厦大管理学院EDP中心主管在职进修高级班课程部分修正

            厦大人文学院继教中心管理高级班进修课程部分修正

            劳动部国家高级职业经理人课程讲授部分修正

            部分参考修正日本标准MTP课程

壹. 正视新态势下企业运营管理与环境剧变省思

(一).后疫情时代局势发展与供应价值链

   ●疫情虽可怕但衍生之相关问题更可怕

     经济大衰退与全球影响

     供应链调整与加码问题

     全球化倒退与区域自觉兴起

     和我们有啥关系

   ●当核心竞争力开始加速我们警觉到否

   ●你的依仗与执行力在哪里

(二).借镜先进国家体现在管理者的的特质

   ●德国管理阶层的精准度与师徒精神

   ●日本管理者执行力与自觉的工匠精神

   ●美国管理阶层的开放式与民主沟通的舞台

   ●我国管理执行的特色观察(优与劣)

(三).提升管理能力需先理解我国人员的独特与缺点

   ●2017年底在美国宾大参与的一场讨论有感 ( 听听国外管理界人士的说法 )

   ●我国主管人员与部属的工作性分析 ( 理解自己与部属在文化上的特点 )

   ●新进管理人员需对哪些重点进行管理新对应

   ●为什么以上的炸弹在新态势下对我们目前来说特别重要（赋予概念）

   ●我们在新态势下该向何种创新管理模式改变（不容易的改变）

   ●管理方式老旧不变会造成甚么负面影响

   ●要注意你带领的方式替自己整了啥样的兵（你的绩效与你的管理方式息息相关）

贰. 新组织管理中与传统差异及角色扮演异变

(一).现代管理者工作岗位的改变（需进化的重点）

   ●现代主管人员与传统主管差异何在（领导力之父约翰卡特的新管理者概念）

     2010年领导力之父哈佛John P. Kotter的重磅炸弹

     2010年开始对创新管理思维在悄悄中萌芽

   ●看清楚你的责任与你的权力

(二).要理解管理者团队管理常有的致命伤（会影响执行力提升的管理障碍）

   ●阶级观念与自主的差异

   ●国内往下式的管理文化

   ●要求的服从与过度依赖

   ●下对上推力与支持不足

   ●不敢给部属有犯错空间

   ●命令方式导致麻痹僵化

   ●执行力没有纪律的文化

(三).领导变革之父约翰·科特  John P. Kotter 对管理提升的总结

   ●要理解组织带领的以下变化（需由命令控制往带领引导过渡）    

   ●要理解需多元化的角色扮演与人对应

   ●要理解需强化团队人际关系与凝聚力

   ●要理解需创造民主下的良好沟通环境

   ●要理解人员行为性向模式了解差异对应

(四).新进管理者应有的正确职责定位（管理人员的认知与定位）

   ●管理者角色工作的致命地雷（国内主管人员的通病）

   ●管理者角色定位与工作导向的分析（认知与自己定位）

     各阶层管理人员的工作思维是不同的

     中层管理人员**常发生问题的地方    

   ●2018四月份公司会议发生的故事（老板生气的理由）

     承上启下与承下启上    

   ●通用电子中阶主管手册的一席话（经理人员该做什么）

叁. 新管理者带领团队与抓工作效率的侧重点

(一).趋势之父的管理者的新管理概念 ( 企业团队与人员结构性的变化 )

   ●新时代经理人员该赋予团队什么能力 ( 方能所用 )

     企图心   服从力  创新空间  喜变化及应变力    自我思维

(二).由动物本能中思考组织管理模式的进化 (新进管理者**重要的管理基础思维)

   ●比尔盖兹未来之路的说法

   ●野牛野马  大雁  狼  (有得也有失)

   ●服从的羊与野性的狼 (传统文化冲击)

   ●新兴起的蜜蜂与苍蝇新思维 (十字路口的突破)

   ●孟子梁惠王篇  ：下君用人之力  中君用人之能  上君用人之智

(三).新进管理者要在提高目标绩效规划上下功夫（你常忽略的问题在何处）

   ●目标绩效执行管理规划三项核心流程

     ◆ 真正了解工作问题点与修练重点（了解工作中的什么）

     ◆ 设定阶段方向问题点与修练重点（阶段工作如何设定）

     ◆ 监控督导营运问题点与修练重点（工作需监督什么）

(四).新进管理者在规划时需遵从上级和协调同事间的工作效率（管理者常犯的误区与问题解决）

   ●管理者要对你的上级负责

   ●先了解领导的以及你自己的工作方式与期望

     问题分析与解决：领导的真切与价值观顺序（上级的想法与意图）

                     自己的工作方式和领导期望落差在哪

                     真正了解任务在大计划中的位置

                     重点是执行完成度

   ●你永远要比上级对你地期望要更加效率积极

     问题分析与解决：带领部属工作的效费比注意到没

                     工匠精神价值观

                     部属执行时与你期望的落差为何产生

                     上级对你执行的价值期望（完成度与完成时间）

(五).管理效率需理解团队成员中的行为模式影响(在知人状态下进行工作方能有效)

   ●LIFO 管理 （Life Orientation）与差异对应

   ●协作环境Behavioral Risk 的「行为面风险」

   ●如何对应他人工作特质的方法严重影响任务的执行效益）

肆.沟通与协作效率化管理

(一).向下传沟通信息失效导致执行不如人意的原因（执行不给力问题到底出在哪里）

   ●上级的意图与目标方针跨阶传递不够清晰

   ●想把执行计划很快速的完成，规划与命令下达草率

   ●对任务执行目标太理想化，可行性含糊

   ●没有得到其他部门相关人员合作价值观确定

   ●执行操作责任不够明确没有横向连结化

   ●当前背景资料说明不足，使执行者忽略危机

   ●对人员执行能力与过程障碍点预估性不足

(二).向下分析目标促完成的传递效率（传递信息有效性的内容）

   ●现有状况与问题阐释清楚 （来龙与去脉）

   ●公司战略计划和上级指示的目标和方针为何？

   ●达成目标的数据为何（届时检查依据）

   ●目标的时限为何？（何时开始？何时完成？）

   ●任务分阶段的目标与检查（所要达成的阶段目的）

   ●要把目标目的和操作手段加以区别（命令下达的致命通病）

(三).确定采用何种方式来和其他单位沟通协作

   问题分析与解决：WHAT  WHY  WHEN  WHO  WHERE  HOW

                   沟通共识与价值观落差

                   沟通协调共识含糊落差

                   说明阶段拆分与阶段目标

                   沟通理解协作障碍在哪与排除

                   沟通重点是执行完成到什么度

                   把协作重要性与执行落差会造成的负面影响说清楚

(四).沟通协作传递信息与落差 (主管传递信息的准确性与影响)

   问题分析与解决：协作的效费比注意到没

                   沟通中强调有做与细做价值观与工匠精神

                   观察并持续沟通部属执行时的落差

                   沟通前需对部属执行态度与技巧层面观察

                   横向协作中部门工作的节奏感

                   沟通横向协作中有关效费比的回馈

                   与上级沟通滚动的参谋参谋参谋计划计划计划

(五).修正横向工作方式形成对部属有效的影响

   问题分析与解决：经理人员的领导模式所形成的部门文化

                   横向协作中对任务的停滞与障碍排除

                   横向协作中的激励与检查

                   横向工作中对授权与回收的致命伤

(六).跨部门沟通协调与人际关系分析（我们该有的共识与共事心态）

   ●哈佛大学职业调查局的调查报告说明了什么

   ●企业部门协作效率**大的问题在于由人思维产生的软影响

   ●组织部门间横向沟通协调的关系和合作的程度

 案例分析：克莱斯勒公司的协作改善模式

(七).管理者在部门沟通协作时该特别注意之处与预防事项（免得协作效率打折扣）

   ●没有冲突不代表协作没问题

   ●双方部门本位主义思维价值观差异

   ●对接配合执行的成本观与精细化程度

   ●条列式方式进行沟通提高减少认知误差

   ●随时注意协作遵循的基准或流程SOP化适切性

   ●配合节奏感与自身活力

   ●人际关系与协作沟通效率成正比

伍. 新进主管辅导培育部属与建设团队凝聚力

(一).韩非子如是说

(二).工作团体 (Group) VS. 工作团队 (Team)

  我们真的是一个工作团队吗？

(三).新进管理者对部属的辅导培育与引导

   ●孙子兵法如是说（兵与精兵的锻炼过程）

     九地篇  有无度之将无畏战之兵

     养兵千日用于一时

     下属的辅导与培育（养与用的观察）

   ●部属辅导培育模式与传统差异比较图

   ●部属需进行辅导培育的发生时机

   ●如何进行部属辅导培育与引导作业

(四).新进管理者团队凝聚力对执行力的影响成正比

   凝聚力管理案例分析：

   ●李.艾柯卡在接管克莱斯勒公司发现（70年代克莱斯勒的破产危机）

     凝聚力与人际关系的网状丝线

     李.艾柯卡到底做了些什么

     凝聚力拯救了克莱斯勒（凝聚力管理后续对日企影响）

   ●厦门DELL凝聚力活动对全厦门企业的影响（参考众多厦门企业目前作法）

(五).管理者需对领导和管理角色差异建设（不同部门需运用不同的管理风格特质）

   ●先搞清楚主管人员的领导和管理有根本的差异

   ●管理者带领团队需理解部门特质概念

不同管理风格会整出不同的部门文化与部门特质  

你管理的部门需要哪些人员特质才有加分作用

经理人领导风格的影响力与团队特色建设的省思

   ●案例分析：李广与程不识的带兵方式与个性影响

(六).管理者在团队建设中激励重点技巧

   ●激励细分下的杰出表现分析操作

   ●鼓励并接受不同的价值观分析操作

   ●鼓励自主发挥创造分析操作

   ●给予自我展示的时间与机会分析操作

   ●建设愉快的工作环境分析操作

   ●明白的授权不回收分析操作

   ●注意YES……BUT的运用分析操作

(七).新进管理者哪些性格阴影会产生负面影响参考（管理者需极力避免的负面性格阴影）

   高高在上，敬而远之    

   处事不合，愤而远之

   唯派是举，离而远之    

   不讲廉洁，厌而远之

   城府太深，畏而远之    

   优柔寡断，疑而远之

   游移多变，恐而远之    

   述而不作，烦而远之

   不循章法，散而远之    

   乱施批评，避而远之

   刚愎自用；怒而远之    

   平庸无能，藐而远之

   粗陋鲁莽，鄙而远之

(八).管理者常犯的错误在何处参考 （管理者常犯30项错误的自我省思）

   2008上海社科院对国内企业员工针对管理者的抽样调查报告

陆. 工作冲突管理与识人善用

(一).主管人员处理冲突时所必先牢记于心的思维（主管人员冲突管理小技巧）

   ●不要急忙下达指令或决定，而要促成决定的产生

   ●让团队成员学会自己处理困难

   ●致力建立团队凝聚力减少冲突

   ●记得人际关系与冲突发生成反比

   ●关心单位成员工作压力与情绪表现

(二).管理者在部门协作时该特别注意之处与预防事项参考（免得协作效率打折扣）

   ●没有冲突不代表协作没问题

   ●双方部门本位主义思维价值观差异

   ●对接配合执行的成本观与精细化程度

   ●条列式方式进行沟通提高减少认知误差

   ●随时注意协作遵循的基准或流程SOP化适切性

   ●配合节奏感与自身活力

   ●人际关系与协作沟通效率成正比

(二).管理者知人与善用的重要性

   得人之道，在于识人     识人之前，重在观人     观人重在言与行

   识人重在德与能     不细观则不能明识     不明识则不能善用

(三).值得管理者特别注重的诸葛亮七观法（西方较缺乏此东方管理艺术）

   1、问之以是非而观其志

   2、穷之以辞辩而观其变

   3、咨之以计谋而观其识

   4、告之以祸难观其勇

   5、醉之以酒而观其性

   6、临之以利而观其廉

   7、期之以事而观其信

(四).主管人员在工作上的执行方式（影响效率的工作价值观改善）工具

(五).主管人员管理工作日常检查表（以参考检讨表作日常参考改善）工具

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左凤山老師    (培訓歷程1988-2020)