课程背景：

企业运营不顺，大都会考虑到内部协同问题、员工能力问题、流程管理问题、制度管控问题，甚至会考虑到文化氛围问题等等，却很少考虑到，从企业战略到市场/业务战略的承接上出问题了。

企业的市场战略、业务战略不清晰，企业战略就是空的，而企业内部的运营效率也不可能很高。企业战略，几乎没有有问题的，而企业的市场/业务战略，十分清晰的企业却少之又少，市场/业务战略不清晰又导致了职能策略的错位，从而造成企业内部出现管理失衡、流程不匹配、效率低下、内耗严重的繁忙紧张却无绩效的管理现状。

课程收益：以企业的实际战略、业务/产品策略为蓝本，带领学员重新回顾温习企业战略，并系统分析公司、事业部或部门的业务/产品策略，以及检视职能策略与业务/市场策略的匹配性，并形成实际的、可落地的改进计划。

课程受众：企业核心管理团队（高层团队 核心中层 高阶业务骨干）

课程形式：

工作坊式，主导老师为“教练”角色，企业高层、业务领域权威为“专家”角色，可依据情况配置外部专家，教练引导 分组（业务）讨论 专家点评 教练/专家知识技能补充。

课程时长:2天

课程大纲：

序：建立学习小组

1.学习活动方式方法、参与规则介绍

2.建立学习小组

3.成立评委团（组成人员，客户公司1-2位，主导老师2位）

一、企业战略的重温与思考

1.公司发展战略规划核心内容回顾

2.分组讨论（有关战略落地）

1）从公司层面，为落实公司发展战略规划，我们公司近两年有什么变化发生？

2）我们觉得这些变化给公司带来了什么收益？

3）我们觉得这些变化中还有什么差距或不足？

4）对于这些差距和不足，我们听到了什么声音？看到了什么现象？

二、业务战略澄清

1.业务状态回顾

1）从本业务单元角度，依据公司发展战略规划，我们觉得本业务单元目前应该是什么样的状态（业绩、团队、资本沉淀or竞争力形成、市场占有率）？

2）我们的真实状况有什么差距或不足？什么现象、内容和结果令你感到吃惊和困惑？

3）造成上述现象的原因是什么？

2.业务战略自检

1）立足本业务单元实际业务，我们当前的实际产品策略是什么？我们当前的实际市场

战略是什么？支撑我们当前实际产品战略/市场战略的是什么？

2）我们从其他企业或各种不同渠道了解到的、可以借鉴的产品/市场“打法”？

3）从本业务单元实际出发，我们的业务核心竞争力是什么？

3.业务战略澄清

 1）从本业务单元实际出发，我们的基础型业务、发展型业务、未来型业务分别是什么？

 2）针对上述不同的三个层次的业务，我们对应的产品策略、市场策略应该是什么？

 3）针对上述不同的三个层次的业务，我们的落地规划及实施计划是什么（框架）？

 4）从本业务单元实际出发，我们如何打造我们的业务核心竞争力？

4.业务发展展望

三、基于企业战略与业务战略的组织建设策略

1. 组织结构：

 1）组织运营能力评估：实现上述业务战略、产品/市场策略、落地计划，在本业务单元

    内，**大的障碍是什么？

 2）在本业务单元，什么样的业务流程/管控流程才能支撑上述业务、产品/市场策略、落

    地规划？（目前的业务流程/管控应该如何优化才能符合上述业务的需求？）

 3）在本业务单元，什么样的组织结构才能支撑上述业务、产品/市场策略、落地规划？

   （目前的组织结构应该如何优化才能符合上述业务的需求？）

2.人才建设

 1）人才能力/组织智慧资本盘点：在本业务单元，需要多少个什么样的关键人才支撑上

    述业务、产品/市场策略、落地规划？（**年、第二年、第三年分别需要什么样的

    关键人才？）

 2）方式方法上，关键人才如何实现供给（外部掠夺什么人才？内部培养什么人才？谁主责？谁协助）？

 3）组织氛围：在人才培养、人才吸引方面，我们看到了本业务单元发生发现的有哪些不和谐、不如意、让人担心的现象和状况？我们听到了一些什么声音和反馈？其中**重要的五条原因是什么？我们应该如何改进这项工作，以确保人才“育得出、引得进、留得住、用的爽、活得久”？

4）以时间为轴，以策略、类型、人数为辅，描绘出本业务单元关键人才开发与发展的路径图。

四、行动方案

1.以业务单元为单位，讨论完成1年内的业务/组织改进工作行动方案。

方案结构化要素：

1）行动方案主题（总目标、结果性指标、过程性指标）  

2）行动方案落地里程碑（月份、阶段目标及衡量标准）

3）团队愿景描绘

4）行动方案的SWOT分析

5）行动方案具体执行策略/靶心图

6）关键问题/原因及对策（业务、组织、人才三角度）

7）行动方案的风险评估及预防

8）信心指数及团队承诺

2.成果汇报、点评