组织收益：

全面掌握：绩效辅导的关键过程，一系列时机、工具及风险防控技巧；

现场演练：打造一批既懂人又懂业务的管理者，能够有效**对人的绩效辅导推动业务价值实现。

协同提升：提高业务管理者的人才管理意识、风控意识，实现业务与人力资源的有效联动。

课程对象：企业中高层管理人员、业务管理者

课程纲要：

**章、全盘理解——管理者的绩效管理意识

系统分析：绩效管理是一个系统工程，重在日常辅导

绩效管理的本质（指挥棒、执行力、改进器）

管理者的绩效管理重点=指标的设定 绩效辅导与反馈

重点：绩效管理处理的三类关系

题目：上述公司员工考核的整体逻辑，哪一项是正确的：

操作工具：可供参考的目标设定公式（关于SMART的悖论）

绩效管理的成功=实施绩效管理的专业性*前后台协同

第二章、 持之以恒——绩效沟通与赋能在日常

他山之石：由上到下来看待绩效（员工应该了解哪些内容）

图表：类比PDCA的员工绩效管理过程

重要提示：要关注员工绩效执行力的建设

从战略解码到绩效跟踪过程，管理者做哪些绩效沟通？

工具：日常绩效辅导的九型

工具：过程跟踪辅导——STAR面谈记录表

工具：在岗辅导的策略与方式

参考案例：**反馈辅导提升员工（理论 经验 实践)

第三章、 改善提升——绩效反馈的双向策略

关注正面反馈与改善性反馈的区别

工具表：绩效面谈表（四个步骤供参考）

简单选择：正面反馈的建议

（一）表扬、巩固员工行为（常态化下的做法）

优秀人才不止一个怎么办：资源有限性下的分配方式

工具——提高绩效期望值的方法：广深高速

小结A：正向反馈（赋予性面谈）三大关键词

小结A：正向反馈（赋予性面谈）三大关键词

（二）改善员工行为（常态化下的做法）

真正的挑战，在于是否能达成共识、推动改善！

演练：绩效反馈演练（复杂情形下的绩效面谈）

对上述面谈的现场讨论与反馈（含评价点分析）

小结B：反向反馈（剥夺性面谈)五大关键词

四、技能的延续：绩效辅导追踪是一个过程，也是一系列关键技能

全景工具：正向反馈（赋予性面谈）与反向反馈（剥夺性面谈）

延伸：绩效考核中HR与直线经理的角色分工

学习要求：学习的目的是为了反求诸己

延伸要求：影响点、痛点与结合点