课程背景：

1、企业在选拔班组长的标准往往是因为技术过硬，而忽略了管理能力的考量，其结果往往是企业损失了一名优秀的员工，却提拔了一个平庸的班组长。

2、没有经过系统训练的班组长总是在帮企业制造问题，系统训练过的都在帮企业解决问题，系统训练过的班组长会让上级的思想强化，功能弱化，没有系统训练过的则反之。

3、企业把优秀的员工提升为班组长后并没有系统地教他如何做这个班组长，大多数班组长都是靠“偷学”前任管理者的经验或是靠自己摸索来管理的，这就会让企业付出高昂的试错成本。所以系统地把“游击队”训练成“正规军”就成了企业管理者的当务之急。

4、如何让班组长从碎片化的管理走向系统的管理，把握管理的方向，掌握管理的要法，以思维为航向，以结果为导向，以方法为方向来管理好自己，管理好工作及管理好下属。

课程起源：

1，ＴＷＩ课程起源于20世纪20年代的英国。

2，1941年日本偷袭珍珠港，引起了太平洋战争，美国参战,第2次大战全面爆发。由于战时军需生产的需要，TWI在美国开发并形成了技能训练体系。

Job Instruction  工作指导-指导的技能    

    Job Method     工作改善（方法）-改善的技能

    Job Relation     工作关系-待人的技能      

Job Sefty        工作安全-安全作业的技能（68年日产训）

3，二战期间的美国，由于男人参军出征，国内的军需生产劳动力缺乏。军需生产现场，大量使用了家庭妇女和外来移民等。为了保证军需生产的质量和生产的效率，美国战时工作委员会，推行了TWI的技能训练课程。当时，在美国接受TWI的训练课程的一线主管约170万人。现场一线主管的技能提升，保证了战时军需生产的顺利进行。

4，战后，美国在日本为了恢复工业经济的同时，美国把TWI搬到了日本。

5，日本政府从1948年开始，就以立法的形式普及和推动TWI的训练课程。至1951年在 [职业安定法]第30条规定了现场一线主管要接受TWI的技能训练课程。

6，在日本政府的主导下，1955年，由日本政府出资，成立了社团法人机构－日本产业训练协会，向各企业推行TWI的技能训练课程。一直持续到今天的有60余年了。

7，TWI为日本战后的日本产业界，培养了1000多万的一线主管，为经济腾飞做出了有目共睹的贡献。                                                                                                                    

8，日本**推广TWI的体系，青出于蓝而胜于蓝，形成了有日本特色的高度标准化的技能训练课程。

9，70年代韩国，台湾均导入了TWI。为要把中国的制造大国推向制造强国]的理念指导下，中国诸多企业也开始普及TWI的技能训练课程。

课程目标：

1，认清在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？以提升自己的影响力

2，学会系统地培养下属的思路与方法，以提升自己的4D领导力

3，掌握人际关系管理的四阶段法，创造一个和谐的工作氛围。

4，运用非暴力的沟通技巧，让员工听得进去，听得乐意，听得合理。

5，理解四种不同的情境，选择合适的领导风格，做到因人而异，因材施教。

6，对有经验的老员工和管理者的经验进行萃取，并形成标准的工作分解表

7，学会工作教导的四阶段法，从而缩短问题员工的教导周期，降低质量和安全事故。

8，学会用情凝聚人，用理来管理人，用法来引导人，打造高绩效的团队

学员对象：

◆谋求蝶变的企业管理者\需要拓展提升的管理者\基层干部\储备干部\后备人才

课程亮点：

◆课程设置：每节设定“一个主题，一个场景，一个痛点、一个工具、一个任务的五个一结构，确保课程听的懂、拿得走、用得上、有成效 ；

◆效果检验：思维引导、工具运用、标准梳理、成果转化；

◆问与诊结合、教与学相长，

课程价值：

◆价值1：这是一门闻名世界的课程

◆价值2：这是一门经久不衰的版权课程

◆价值3：这是一门**实用的一线管理者督导训练的课程

成果产出：

1、建立班组长的《人际关系分析表》

2、建立班组长的问题员工识别的《训练预定表》《教导成果评估表》

3、建立班组长的经验萃取《基于经验萃取的工作分解表》《教练名单》

4、建立班组长的《部属情况表》，《部属辅导计划》和《部属辅导记录表》《问题猴子引导表》

5、建立班组长的沟通《情绪控制表》《深度倾听表》《积极反馈表》《发展性反馈表》

课程大纲：

**讲：TWI—工作关系JR

一、班组长在工作关系管理中的职责  

1.班组长的3个职责  

2.班组长的5项能力  

3.分析：JR工作关系培训案例！  

4.解析：JR工作关系内训案例!  

5.案例：JR工作关系课程案例分析！

二、 工作关系(JR)  

1.工作关系定义,概念  

2.人的关系与领导  

3.讨论：JR工作关系经典案例讨论!  

4.分组：JR工作关系培训案例学习指南  

5.分析：JR工作关系学习中的八大陷阱！

三、 增进人际关系的四原则  

1.告之工作情况  

2.鼓励优良行为  

3.异动事先沟通  

4.发挥潜能志向  

5.报告联络精要  

6.以独特的个人对待部属  

7.互动：JR工作关系培训案例评估  

8.分享：某集团JR工作关系培训案例  

9.分享：哈佛经典JR工作关系案例分析示范

四、 解决问题的四阶段法  

**阶段：掌握事实  

1.详查过去的资料  

2.找出相关规则与惯例  

3.找有关人员谈话  

4.倾听当事人的理由与感受  

5.应掌握全部事情经过  

第二阶段：思考措施  

1.整理事实  

2.分析事实间之间联系  

3.据事实，找出可能采取的措施  

4.必须符合公司规定和方针  

5.评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对生产的影响  

第三阶段：实施措施  

1.应该自己去做吗？  

2.需要别人帮助吗？  

3.该向上司报告吗？  

4. 执行时机恰当吗？  

第四阶段：确认结果  

1.什么时间确认？  

2.确认多少次?  

3.当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？  

4.掌握问题的方法  

5.倾听理由与感受的六原则  

6.JR工作关系培训总结

五、现场演练

行动学习：《人际关系表》

解决问题： 掌握人员沟通的技巧，**有效表达，深度倾听，积极反馈和有效的发问来让对方听得进去，听得乐意，听得合理，掌握人员关系处理的四阶段法，做到事实有理，决策有据，结果有效。

第二讲：造物先造人—基于经验萃取的工作教导

**章 教导的必要性

1、为什么下属经常不按标准作业

2、为什么下属经常做不到位

3、为什么下属总是会犯错误

4、为什么交办的事情与期望值总是不能重合

5、为什么下属做事的效率总是不高

6、为什么有标准总是不能被执行

第二章  造物先造人—如何成为下属的教练

1、管理者要有育人之心

2、培养和教导下属的好处

3、教练的角色

4、教练应具务的素质

5、四种类型的部属

6、辅导员工的四项基本原则

7、授之以“鱼”与授之以“渔”

8、辅导时你应该做什么

9、各类型部属培育的原则与目的确立

10、如何确认,该教什么

第三章 下属的教导方法与技巧

1、如何教导员工—JI

2、什么是JI

3、员工教导的意义重大

4、前我们面临的员工现状

5、目前我们班组长指导员工的误区

6、教导时机的把握

7、在职辅导四大阶段

8、JI在职辅导六大步骤

9、JI十大禁语

10、如何辅导员工--Grow

第四章 情景式的辅导          

1、情境化：有效的辅导行为

2、指挥式方法及其特点

3、说服式方法及其特点

4、支持式方法及其特点

5、放权式方法及其特点

6、教练方法与下属情况的结合

第五章  教导的实施方法        

(1)何时需要指导和培训

常用的现场员工的工作指导方法

u 口授法、讲授法

u 仅做给他看（实作）

u 一面讲一面做的方法

u 四阶段教导法（一对一指导方法）

工作教导四阶段法

**阶段—准备阶段

第二阶段—示范阶段

第三阶段—实作阶段

第四阶段—评估阶段

练习：每一阶段讲授完毕之后，都由学员相互之间扮演教导人员与受教导人员，练习工作教导的方法。

技能培训的注意点

(2)长期的教导和培训计划              

为什么要拟定长期辅导计划

长期辅导计划拟定要点

改变行为模式的要素  

(3) 培育部属的尺度                

不指导或过度指导的危害

4则一 — 点而不透

4则二 — 寄予信任

4则三 — 循序渐进

4则四 — 区别对待

(4)训练9法 — 教会下属做正确的事  

随机法

身教法

上课法

过程参与法

教训法

自由想象法

亲身体验法

故事法

历炼法

案例与讨论

(5)成熟部属训练4步 — 让下属自己把问题解决  

聆听

发问

区分

回应

(6)培训部属介入时机的把握 — 上坡的时候推车**有效  

时机一 — 部属迷茫时

时机二 — 不自信时

时机三 — 技能不足时

时机四 — 犯错误时

培育内容的选择

第六章  标准化的建立

1、工作教导手册的作成

2、优秀教员名单的生成

3、经验萃取表的设计

4、总体教导计划的作成

5、教导评比机制的建立

6、教导成果发表流程的设立

经典讨论：教导多次的员工还不会应该怎么办?

经典操练：基于经验萃取的训练预定表的作成

经典练习：教导的七步法

经典练习：教3练4在新员工教导中的深度运用

行动学习：《训练预定表》  《基于经验萃取的工作分解表》  《教导成果评估表》  《教练名单》 《部属情况表》  《部属辅导计划》 《部属辅导记录》  

解决问题： 系统地把员工区分为四大类：有能力想干，有能力不想干，没有能力想干，没有能力不想干，针对这四类员工分解选择授权 教练  顾问和指挥的方法。针对不同发展阶段的员工用不同的方法来管理，运用不同的情境来帮助员工成长，把员工不知道的教导成知道，不会做的教导成会做，做得不标准的教导成标准，做得不熟练的教导成熟练。从而大大地降低质量问题，安全事故和效率损失。同时帮企业培养一批教练并把有经验的员工的经验萃取出来形成经验的传承,解决了人的问题就解决了管理者的问题，就解决了领导力的问题。