课程大纲
**章：组织绩效管理
一、讨论：我们在绩效管理上遇到哪些困难与挑战？
二、华为公司目前遇到的具体困难与挑战
三、组织绩效的基本理念
1.价值链循环在实践中**绩效管理落地
2.价值评价导向和误区
3.价值评价实施原则
4.组织绩效管理的定义
5.组织绩效管理的目的
6.组织绩效管理原则
7.组织绩效管理导向
四、组织绩效管理流程
1.组织绩效管理流程
2.组织绩效管理周期与程序
3.组织绩效管理的关键点
1)组织绩效管理业务开展
2)组织绩效管理责任分工
3)组织绩效管理支撑体系责任分工
4.调研中发现的问题
五、组织绩效目标设定
1.团队目标VS员工KPI
2.组织绩效目标制定的总体思路
3.BLM框架
4.战略解码的可视化过程
5.为什么要做战略解码？
6.分享：华为战略解码
7.战略解码原则
1)一致性、均衡性和导向性、责任落实
2)公司层面设有组织KPI，对公司整体战略的完成情况进行考核，并与下属组织KPI形成互锁
3)上层与下层组织在指标上需要进行层层承接；同类型的组织KPI框架和内容原则上一样
4)组织绩效指标分解举例
8.如何进行战略澄清
1)战略地图法
2)鱼骨图法
9.组织绩效指标设计工具：平衡记分卡
10.绩效目标设定原则
11.组织绩效指标的选取
12.组织绩效指标值的确定
13.案例：英国犯人运往澳大利亚
14.讨论：实际工作中是否存在指标牵引的方向与目标不符的情况？
15.实际工作中指标牵引与目标不同的例子分享
16.组织绩效指标定义说明
17.华为组织绩效目标模板
18.考核对象的确定
19.分享：华为某平台的KPI
20.案例：跨国专线安装为何这么难？应该如何解决
21.案例解读：基于流程责任的绩效指标
22.讨论：结合目前的实际情况，请您分析和讨论：
1)请您评估当前所在部门绩效目标制定的现状
2)您认为未来可以从哪些方面进行优化和改进？
六、组织绩效过程管理
1.案例：3000万担军粮
2.案例：华为各类核心团队运作机制
3.案例：华为ST的工作
4.讨论：在绩效执行的过程中管理中常见的问题：绩效管理=绩效考核，您是如何看待的？
5.案例解读：主管要关注和辅导员工的绩效执行过程
6.绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型
7.讨论（基于视频）：具体还是笼统
8.场景1中，主管在沟通中存在的问题是什么？
9.场景2中，主管在沟通中哪些方面做得比较好？
10.提升管理者绩效辅导能力方法
七、组织绩效评价
1.基本原则
2.计分规则
3.解读：公平评价“盐碱地”的价值
八、组织绩效的结果应用
1.组织绩效管理结果应用
2.组织绩效是干部选拔的重要标准
3.组织绩效是干部考核与激励的重要依据
4.组织绩效结果影响奖金包的生成和分享
5.组织绩效结果影响员工个人绩效
九、小结
第二章：员工绩效管理
一、基本概念
1、什么是绩效
2、绩效的关键-上下对齐，分层当责
3、什么叫绩效管理
4、绩效管理的目的
5、绩效管理体系架构
6、讨论与分享-绩效管理遇到的困难
7、绩效管理的困难
8、管理者及人力资源的职责分工
9、研讨-卡帕的案例
10、小结
二、目标制定
1、什么是绩效目标
2、案例练习-卖打火机（请参考案例内容，换成自己的案例）
3、为什么要制定绩效目标
4、目标制定的管理要求
5、怎样制定绩效目标
6、案例练习：制定我的绩效目标
7、目标分解方法：关键成功要素分解法
8、目标分解方法：责任矩阵分解法
9、描述绩效目标的SMART标准
10、绩效目标描述的方法
11、绩效目标制定与沟通
12、目标制定中沟通的意义
13、目标制定沟通的主要步骤和要点
14、视频：原来可以这样做目标沟通
15、目标制定的工具：PBC的定位、结构和作用
16、PBC的形成：战略解码-目标分解-个人PBC
17、华为实践分享：PBC
18、指标与目标之间的关系
19、案例研讨：做一回英国政府执行长官
20、目标制定流程要点
21、案例研讨：十分钟的悲剧
22、关键概念理解：团队目标与员工的KPI
23、小结
三、绩效执行（2小时）
1、绩效执行中员工和主管的责任
2、员工是绩效执行的责任主体
3、主管应提供及时有效的辅导和帮助
4、讨论与分享（结合绩效客栈视频）
1)作为一名主管，在绩效管理四个步骤中，每步都有哪些重点工作？
2)请结合日常工作，谈谈你在绩效管理中面临的**大问题是什么？
5、讨论：绩效执行过程中，对TOP员工的关注
6、什么是绩效辅导
7、讨论：你在工作中是如何做绩效辅导的？
8、绩效辅导方法
9、教练式辅导（重点GROW模型）
1)GROW模型介绍
2)视频：超越巅峰
3)视频分析讨论
10、教练式辅导的时机
11、教练式辅导的常见困惑
12、绩效辅导的沟通模式
13、主管应怎样做好绩效辅导
14、绩效问题诊断工具：绩效诊断箱模型
15、视频：佟湘玉的GROW实践
16、视频：具体还是笼统？
1)视频一：主管在沟通中存在哪些问题？
2)视频二：主管沟通中，哪些做的比较好？
17、角色演练：为XXX做绩效改进的辅导
18、小结
四、绩效评价（1.2小时。1小时讲解，20分钟讨论）
一、考评体系的基本假设
二、为什么要做绩效评价
三、讨论：您在绩效评价中具体评什么？是如何评的？
四、评什么
五、怎么评
六、评价等级和比例控制要求
七、绩效评价与结果沟通流程要点
八、GE的活力曲线：区分
九、华为实践分享：绩效评价流程
十、如何做好员工自评
十一、如何做好直接主管初评
十二、周边意见收集
十三、评价前沟通
十四、规避沟通争议
十五、为什么要做集体评议
十六、如何举行集体评议
十七、集体评议详细步骤参考
十八、上上级AT批准绩效评议结果
十九、绩效评价结果公示方案及目的
二十、绩效考核中的误区及修正方法
二十一、避免评价误区自检
二十二、讨论与分享：
1)考核结果是否应该有比例控制？说明理由
2)考核比例如何设置比较恰当？
3)考核的真正目的是什么？
4)应该从哪些方面对员工进行考核？
5)基于学习的内容，您以前的绩效评价在评价内容及评价方法上有什么问题？如何改进？
二十三、小结
五、绩效反馈（1.2小时。1小时讲解，20分钟讨论）
1、为什么要做绩效反馈
2、绩效结果沟通的一般原则
3、绩效反馈沟通的一般步骤
4、视频：我很难接受这个结果
1)场景1：主管在沟通中存在什么问题？
2)场景2：主管在沟通中哪些方面做得比较好？
5、如何更准确地反馈绩效事实
6、重视困难员工的沟通，更要重视优秀员工的沟通
7、绩效投诉处理
8、绩效评价结果应用的要点
9、案例：绩效结果应用
10、讨论
1)什么是绩效？对管理者而言，他的绩效是什么？
2)公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
3)有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
11、讨论：心情分享（针对困难员工的绩效反馈）
12、破除心理障碍
13、课堂活动
1)观看视频
2)讨论得出杰克韦尔奇在不胜任员工管理方面的主要观点
3)反思：戴天鹅绒手套的铁手
14、小结
总结
