绩效是企业管理的核心，企业引入绩效考核工作后发现，考核并没有带来绩效的提升；考核者和被考核者对考核工作不重视、流于形式；考核太繁琐，工作量太大，疲于应付；不知道怎么利用考核结果；各级经理和HR不能形成合力；考核制度存在先天不足；绩效考核成了“鸡肋”式的管理工具。 主要原因是，对绩效考核理念认知有偏差，操作方法不科学。 本课程用系统思维，针对企业考核理念、考核方法、绩效改进方法、考核者管理职责等问题，从6个维度对绩效管理系统进行升级，帮助企业修正考核理念，用结构化思维分析改进绩效，找到绩效的“四梁八柱”，使用4K1B量化技术科学公正评价绩效，演练考核者PDCA各模块的高绩效行为，找到建立企业优秀绩效文化的路径。

学会应用MECE工具，结构化分析公司、部门、岗位绩效。 学会使用4K1B绩效量化技术，完成模拟岗位/部门的三项最重要绩效的评估。 学会结构化分析绩效差距，制定绩效改进策略。 学会使用“4K1B”量化技术，重点量化管理、服务、研发等岗位绩效。 学会绩效考核PDCA环节的沟通、辅导、跟进等管理技能。

课程工具(节选部分)：

工具一：绩效系统升级6D模型

工具二：结构化思维工具，MECE

工具三：职责匹配图

工具四：4K1B绩效量化技术

课程大纲

导入：问题聚焦

问题：为什么企业实行绩效考核后，绩效没有提升，都觉得工具不好用？

1. UMU问卷调查

2. 绩效问题聚焦

**讲：绩效管理理念升级——从考核思维升级为绩效管理思维

一、考核（点线）思维的弊端

弊端1：逻辑的不确定性，每个环节有逻辑缺陷

弊端2：以考代管，管理简单化

弊端3：注重结果，忽视过程

弊端4：注重成果，忽视原因

案例分析：管理中点线思维的例子

二、管理思维的优势

1. 绩效的三大特点

1）特点一：多因

2）特点二：多维

3）特点三：变动

2. 结构化思维与系统思维

1）结构化思维——能够看全，防止认知盲区

2）系统思维——强调整体、动态、平衡，防止以偏概全

结构化与系统化的区别：包含和被包含的关系

练习：举例结构化、系统化

第二讲：方法论升级——从执着于果升级为擅于求因

一、结构化分析三种绩效

**种：公司绩效

1）业务价值链——从横向的一级流程看公司如何创造高绩效

2）管理价值链——从纵向的流程管理流程看如何提升管理绩效

练习：用平衡轮分析影响公司绩效（横向、纵向）的主要因素及差距

第二种：部门绩效

练习：用平衡轮分析影响部门绩效的主要因素及差距

第三种：岗位绩效

练习：用平衡轮分析影响岗位绩效的主要因素及差距

二、分析绩效的技术与工具运用

1. 金字塔原理与结构化思维

2. 职责匹配图与流程思维

3. 鱼骨图与因果思维

工具：MECE、职责匹配图、鱼骨图

练习：生产效率影响因素分析

练习：财务成本控制策略分析

第三讲：方法论升级——从求全责备升级为抓少数关键

案例分析：蒸包子的关键影响因素分析

一、团队共创，“四梁八柱”

1. 优秀公司的共同特征——高层的共识至关重要

2. 卓越管理的共同特征——对优秀管理要有标准

3. 优秀管理者的共同特征——管理者角色认知要清晰

4. 优秀团队的共同特征——团队建设要有标准和目标

二、工作活动分析与分类

1. 升值活动VS不升值活动

2. 充分条件VS必要条件

3. 驱动因素VS影响因素

练习：《管理者管理行为的工作绩效分析》

第四讲：科学公正评价绩效——从量化误区升级为4K1B量化

一、传统绩效量化的三大误区

误区一：注重结果，轻视过程

误区二：全部数据化

误区三：心理因素影响很大

二、量化的三大原则

原则一：公平公正客观

原则二：结果、过程、能力的全要素评估

原则三：用科学技术工具降低心理因素干扰

三、4K1B绩效量化技术

1. KPI——关键业绩指标法

2. KO——关键任务法（图尺度）

3. KSA——知识技能能力评估法

4. KIT——关键事件法

5. BOS——行为观察量表法

四、4K1B适用性、可比性、公正性

1. 适用的岗位和部门

1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位

2）KSA、BOS适合岗位

2. 不同量化方法之间如何比较

1）关键是卡“C”位

2）熟练使用4K1B量化技术

3）公平、公正之心

练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》

五、八维绩效考核表设计

一维：考核内容

二维：计算公式

三维：项目内涵

四维：目标标准

五维：权重

六维：评分标准

七维：数据来源

八维：考核周期

六、绩效考核与目标预算管理

1. 目标管理的四大法

1）定量管理法

工具：SMART原则

2）定性管理法

3）流程化管理法

4）细化管理法

练习：把工作指令转化成工作目标

案例分享：山田本一的马拉松冠军

案例分享：斯坦福心理学实验—四队急行军

2. 工作计划变成预算——纳入预算管理体系

案例分享：经营规划、目标管理、财务预算的衔接

第五讲：管理出绩效，管理者贡献绩效——从管理缺位升级为管理补位

一、PDCA各环节高绩效行为分析

1. 管理行为的效果分析

1）升值行为VS非升值行为

2）充分条件VS必要条件

3）驱动因素VS影响因素

2. 升值性管理行为分析

1）P：3项高绩效行为

a让员工参与

b自上而下、自下而上结合

c多少策略，不是讨价还价

2）D：3项高绩效行为

a适当跟进

b教练式辅导

c做好绩效记录

3）C：3项高绩效行为

a客观一致

b人事分离

c结构化分析绩效差距

4）A：3项高绩效行为

a制定改进计划，而不是建议

b 有激励约束机制

c 找到本质原因

3. 管理者能力差距分析

1）认知模式差异

2）技能差距

3）个性差异

4）态度差异

情景模拟：小S主管的目标沟通

情景模拟：小S与主管的绩效面谈

练习：教练式辅导

二、提升管理能力的目标管理方法

1. 提升管理能力变成工作目标

1）能力行为化表达

2）能力提升计划变目标

3）行为改变的激励机制设计

2. 目标的评估——BOS，行为观察量表

3. 促成行为改变的三驾马车

**驾马车：认知

第二驾马车：情感

第三驾马车：行为

三驾马车的闭环和螺旋式上升

创造“跑马场”、提升“车夫”的驾驭力

第六讲：改善高绩效的运行环境——从经验管理升级为科学管理

一、经验管理的三大弊端

1. 过度依赖于能人

2. 感性对事

3. 经验流失和浪费

二、科学管理的三大优点

优点一：依赖于制度、流程、机制

优点二：理性对事

优点三：知识产出与迭代

三、企业绩效文化打造的四大手段

手段一：变革

手段二：创新

手段三：落地的企业文化

手段四：制度流程机制建设

总结