【课程背景】

对于零售企业如何将客户需求**有效分析、判断、制定出行之有效的计划，配合适当的跟进、授权、激励将计划转化为生产力，**终实现满足客户需求的目的。让中层管理者充分理解企业的意图、摆正工作位置，转变形象，从管理者转为教练者、从评价者转为激励者，建立强有力的执行团队，达成企业的战略目标。

“工欲善其事，必先利其器”本培训课程将帮助中层管理者改变管理理念、思维方式、加强班中层管理者的角色认知与职责认知，提升其综合素养与自我效能， 解决中层管理者在实际工作中遇到的目标管理、时间管理以及计划执行的能力，提高和改善沟通能力，学会培养和带领下属的技巧，强化团队建设与管理能力！

【课程收益】

一、角色定位。让学员清晰自己的角色定位，**主要的是清晰自己的责权。承担哪些责任，输出哪些结果。

二、领导。懂得个人对团队的影响，对于团队发展的重要性。团队不同的阶段，不同状况，如何做一个优秀的领导者。

三、自我管理。自我管理的基本内容。时间管理，心态，沟通等技能。掌握团队管理的技巧，尤其是人员激励的技巧，辅导的技巧。

四、团队管理。明确公司发展的路径，清晰上层领导的意图和想法。指导下属有效分解目标到行动计划，为下属制定合理的职业发展路径

五、掌握计划分解及跟进的基本原理。利用计划分解的基本工具SWOT、四象限、甘特图等基本工具，制定并分解计划，按时按量进行跟进保证成果输出。从而达到计划完成的目的。

六、掌握复盘的基本原理。**学习复盘的基本知识，利用复盘工具明确工作中的不足，从而寻找下一步发展的出发点，保证工作是积累了N年经验而不是重复做了N-1次。

七、掌握营销管理中基础工具并灵活使用。

【目标人员】企业的中高级管理人员

【课程时长】   2天（6小时/天）

**部分：管理者个人修炼篇  

**讲   我是谁——管理者角色定位

角色认知

一、我是谁？

1、“一人敌”与“万人敌”

2、管理者角色转变

3、管理，还是领导？

二、中层管理者的角色层级

1、上司的下属

2、同级的同事

3、下属的上级

三、管理及管理者、领导与领导力

1、管理的意义及对管理的理解

案例：团队、团体、群体的区别 ——好团队的基本要点

l 勇于承担责任的领导

l 清晰明确的共同目标

l 统一的思想；统一的声音；统一的行动；

目的：.提炼出三者区别的具体维度：目标、领导、配合

2、管理者的角色 ——**他人达成目标

管理三阶层分析———高层是决策层、中层是执行层、基层是操作层

l 战略执行者：做放大镜不做大气层

l 监督检查者：当司机不当乘客

l 团队打造者：当教官不当保姆

l 团队激励者：当冲锋号不当集结号

 案例：《亮剑》——李云龙

结论：领导者的水平是团队的天花板

3、管理的能力的3个段位

什么都能做、什么都会做、什么都不做

第二讲 我在为谁工作——百分百责任心态

一、从依赖到独立：独立承担责任，独立履行原则：

摆脱依赖，学会独立是执行的开始

管理者应具备的基本人设：独立人格，拿结果交换

l 原则大于制度，制度大于总经理

l 做了不等于做好。

l 百分百责任，凡事代价的承担者之一，就要为此承担百分之百的责任

l 百分百责任思维操练

二、中国企业的执行障碍：

1.人治文化：无视规则滋生权谋

2.模糊文化：没有标准滋生偏差

3.圈子文化：没有原则投机取巧

三、执行人才的三大标准

1.事前，信守承诺：承诺是**基础的信任源

2.事中，结果导向：以终为始倒退行动

3.事后，永不言败：没有放弃就没有失败

第三讲 如何打造和谐高效的团队？

一、管理者的3C管理模式

l 管理者要成为好教练————做“教练”而非“警察”

l 多谈事实,不要轻率的否定下属————评价要对事不对人

l 控制情绪,尊重员工—————做情绪的主人

l 辅导是上司的职责————倾心辅导,下属的成长就是自己的成

l 激励员工———————让每一个员工都变得优秀

工具:就事论事法

二、员工的四种分类

l 如何让新人快速融入团队？

l 四类员工：狮子型、猎豹型、黄牛型、秃鹫型

   对待四类员工的不同方式

三、员工的激励与授权

1、激励的心理学原理：刺激—需求—行动

l 激励理论：

l XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

l 激励的原则  

l 因人而异的工作激励方式

l 授权也是一种激励

80/20授权法、马斯洛激励法、分层激励法

2、激励的设置

l 1.公平

l 2.稳定

l 3.兑现

3、激励的一个中心，两个基本点

l 1.以需求为中心

l 2.即时

l 3.仪式

4、激励的注意事项

l 物质激励与精神激励

l 短期激励与长期激励

l 激励的周期

l 激励失效的情况分析

四、辅导方法：僵化辅导与企业教练

l 新老有别

新员工培训：由石头向砖头转变

老员工培训：让其自己说答案

l 劝导：心态

l 辅导：方法、技能

五、辅导的理论操作：

费德勒模型

情境领导理论

R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。

R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。

R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。

R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。  

领导者的行为与风格

R1——告知（高任务低关系）

R2——推销（高任务高关系）

R3——参与（低任务高关系）

R4——授权（低任务低关系）  

第四讲 我的效能如何更高——管理沟通技巧

一、关于沟通的概念

1.沟通：沟是动作，通是结果

2.沟通的三大要素：表达 倾听  反馈

二、管理的问题都源于沟通—————沟通无漏斗,共识必达成

沟通要“通”—————坚决不搞“一言堂”

会说更要会倾听————倾听是管理者必备的技能

学会赞美与欣赏————真诚的赞美胜过一剂良药

善用批评的力量————批评是必不可少的激励模式

如何和上级沟通————结论先行/上下对应/分类清楚/排序逻辑

如何和同级沟通———请求/冲突/协作/说服

如何和下级沟通—-—多给方向，少给方法/多给原则，少给道理/多给引导少给 答案

案例:分析

三、沟通的技巧

l 积极倾听  

l 换位思考  

l 运用幽默  

l 运用身体语言  

l 投之以诚  

l 筑沟通之势

四、沟通与决断必要时要力排众议做“霸王”

l 冲突的三种原因：个体差异 信息闭塞  资源有限

l 冲突处理的五种方式：回避 包容  竞争  妥协  协同

l 处理冲突的沟通流程：

(1) 表达合作诚意

(2) 倾听对方意见

(3) 归纳共同点

(4) 针对不同点表达意见

第二部分：组织团队建设

第五讲 团队管理之高效执行------让团队效率**高化

一、目标管理的逻辑梳理：

1. 厘清：使命、愿景、价值观

2. 从“目标”到“指标”

3. 从“指标”到“计划”

4. 计划与目标的关系——目标统御计划，计划支持目标

二、 执行就是拿结果

结果的标准：有时间、有价值、有证据

结果的思维：底线思维、外包思维

三、 做结果的方法

1.复述承诺法

2.分解法

3.重点法

四、执行人才的共同特点：百分百责任

五、执行人才的三大标准：

1.信守承诺

2.结果导向

3.永不言败

工具训练

个人成长战略表：公司战略与个人战略的结合

第六讲 我的伙伴干什么？——工作计划制定与管理

一、计划的几个要素

计划为了解决三个问题

l 目标不明确

l 目标不统一

讨论：房地产税是否推出？

工具：SWOT分析法

l 目标难考核

方法：SMART原则

二、哪些事情应该纳入计划？内部问题外部问题1、领导1、趋势2、客户2、机会3、同事3、风险4、岗位4、变化5、资源 案例：规划20年后自己的财富

三、那些年的工作计划，我们曾经踩过的坑

l 计划没分解

l 分解没结果

l 节点不清楚

l 奖惩不明确

l 事后没总结

启发式讨论，学员自我发言

四、计划为什么总失控？

l 缺少管控节点

l 两种节点（时间、效果）

l 缺少管控的机制

l 缺少思想的重视

   案例：从平凡到卓越

五、计划应该包含哪些维度？

l 时间

l 事件

l 程度

l 考核

l 节点

      分组谈论：学员自发式的总结

六、如何让计划可控？

明确结果

工具：常规武器——周报周计划

l 明确责任

l 明确检查

l 明确奖惩

l 明确改进

工具：反省会

七、 工作计划--PDCA管理循环法

案例演练：如何制定一个科学，详尽的计划

第七讲 团队的不断前进——执行的复盘

进行方式：学员分组，每组针对实际工作中的一个已经完成的计划进行流程，总结经验，形成固话习惯，不断进步；改进不足，防止在一个坑上不断摔倒。

一、目标回顾

      对比计划目标与实际总结

      执行的过程中是否与计划有偏差

案例：愚公移山

二、评估策略

推进策略中执行的偏差与原因

      好的地方→偶然还是可以总结程规律

      差的地方→偶然还是底层逻辑

      分组讨论：鱼缸会议

三、反思过程

从成功到卓越的之所以难跨越：是因为一直处在舒适区中

失败之所以反复：是因为底层逻辑使用没有改变

打破底层恐惧，两难事件的再次选择——突破核心的关键

方法:U型反思，打破底层逻辑，找到核心突破方法

      案例：我们是N年经验还是将事情做了N-1遍

四、底层逻辑深挖

      组织的基因——决定成败的关键

      案例：米连与微信

案例实操练习

结合企业实际情况进行案例的综合练习