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张志滨

成为中流砥柱--中层管理者的必备领导力

张志滨 / 大客户关系维护的实战讲师

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课程大纲

【课程背景】

在成为领导者之前,成功的概念只局限于自己,那就是在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等;但是,在你成为领导者之后,你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么,而是你领导的团队能取得什么样的成果。

任正非说过:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”中层管理队伍,对一家公司的发展起着举足轻重的作用,不仅是上层战略的执行者,更是战略落地的监督指导者,承上启下的作用—辅佐上司,培养团队,中层队伍是企业的中流砥柱。

部门目标制定后,为何下属总不能全力以赴地执行?

为什么有的下属能快速成长,有的下属成长的很慢,怎么培养员工**有效?

为什么中层管理者每天忙忙碌碌,下属也忙忙碌碌,没有效率?

为何有的团队活力四射,绩效优秀;有的团队却死气沉沉,绩效一般?

如何快速甄别人才、理顺团队成员结构,做到团队内部结构平衡?得了“隔代管理症”,团队像一盘散沙,不配合工作,怎么办?其他部门的经理不买我的帐,如何打破“部门壁垒”?夹在上下中,不被理解,中层“夹板气”是怎么造成的?

员工心态如何快速把握和调整?中层管理者建设高绩效团队的用人之道是什么?如何进行制度型激励与非制度型激励?实现内部激励文化的**优方式是什么?如何打造?

出色的管理者是如何管理时间,实现管理、具体业务、私人生活三平衡?

如何给下属合理地安排任务、进度跟催并顺利完成绩效面谈?管理者如何做到为下属提供及时的支持,以免下属陷入单打独斗的局面?管理者整日都在救火,疲于奔命处理杂务,该怎么办?

企业管理不是马拉松,而是接力赛。足够多、足够强的中层管理者是企业人才的中坚力量,这个群体的管理意识、管理能力的高低、能力能否得到充分发挥,直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人,高层管理者就是大脑,要思考企业的方向和战略;中层就是脊梁,要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说,中层就是老板的“替身”,也就是支持大脑的“脊梁”。如何让中层管理者,打造企业强大的中层,应成为国内企业做强做大的燃眉之急!

本课程着力提升中基层管理者的心态、自我岗位认知,并结合企业实际提出一些非常实用、有针对性的管理方法和手段,帮助企业转换管理方法。

【课程收益】

Ø 帮助管理者进行自我角色认知,树立积极、正确的心态

Ø 让管理者明确角色要求,在系统提升中完成从个人贡献者到管理者的转变

Ø 让管理者了解必备的管理技能,明确自我提升路径

【课程特色】:典型案例剖析 内容精彩,逻辑清晰;特定分析工具 简化行动工具  

【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者

【课程时间】2天

【课程大纲】

一、 中层管理者的岗位认知

n 成为管理者的五个重要角色转变

u 工作角色:由做事的人转变到理事管人的人

u 工作心态:由关注自我转变到关注团队

u 工作重心:由关注自身工作转变到关注团队整体工作

u 工作要求:由自律自控转变到对团队管控约束

u 工作绩效:由关注自己的绩效转变到提升团队的绩效

n 岗位目标的四个重要认知

u 管好自己

u 辅佐上司

u 带好团队

u 做对的事情,把事情做对

n 中层管理者的七大能力要求

u 履行权责,认清并摆正自己的位置

u 以身作则,认可并遵守公司价值观

u 有效决策,正确传达与执行领导要求

u 善于资源,正确督导下属的执行过程

u 赏罚分明,严格核查下属执行的结果

u 时间效率,自律自己的工作行为与思想

u 发现机遇,为团队培养和发展创造条件

n 高管储备人才的“5 2”能力模型

u 眼界见识(显性)

u 创新思维(显性)

u 专业技能(显性)

u 心性定力(显性)

u 执行力 领导力(显性)

u 人文精神与内涵底蕴(隐性)

u 人生观与世界观(隐性)

n 领导风格的养成

u 遗传因素和成长经历

u 职业的经历

u 企业文化与因素

模型:核心素质模型、拉姆查兰 领导力阶梯模型、贝尔宾团队角色

活动:管理能力测评、共创岗位的**管理模型

讨论:领导者的能力要求,哪些和线条遗传有关,哪些和后天培养有关?

案例:华为 google 奈飞

一、 从目标计划开始管理

n 引领团队做好计划的四个关键

u 目标是如何产生的?

u 目标是如何传达的?

u 目标是如何承诺的?

u 目标是如何分解分配的?

n 提升效率管理意义

u 目标和效率的关联

u 时间管理和计划的关联

u 精力与情绪管理技巧

n 高效会议

u 如何在会议中体现自己的威信

u 高效会议的七项标准

u 会议管理原则和技巧

工具:时间管理工具、高效会议的流程、OKR绩效管理模型

案例:思科  李宁

二、 从管理沟通中展现魅力

u 能力与岗位的匹配:如何用人之长

n 沟通的基本方法

u 沟通中的四个层次

u 全脑模型模型

u 性格差异与沟通方式

u 倾听与反馈技巧

u 远程团队的沟通与管理

n 员工激励

u 激励的原则

u 激励失效的常见误区

u 激励的时机和方式

u 欣赏式探寻沟通技巧

u 如何用好授权, 把授权作为一种激励

n 赋能对话-教练技术

u 教练技术的历史和应用

u 教练式沟通与激励下属的关键

u 教练三部曲:改变认知 -> 引导改变 ->产生行动

u 常用的教练模型

n 三个常见的沟通场景

u 鼓动宣传, 展现影响力

u 化解矛盾,展现说服力

u 解决冲突,危机管理能力,

模型:沟通的金字塔模型、全脑模型、三明治反馈、GROW 对话模型

工具:性格测评工具、欣赏式探寻、PREP 模型

活动:沟通游戏、激励场景案例演练

案例:阿里  腾讯 华为 顺丰 员工激励模式

三、 在带领团队达到目标中展现能力

n 知人善任

u 了解下属的个性与需求

u 员工的风格种类差异化管理

u 有效的入职培训培养

u 问题员工的管理方法

n 如何产生团队协作

u 目标设定与计划制定

u 用人之长,如何做到能力、需求与岗位的匹配

u 和团队执行力相关的四个关键要素

u 如何打造下属团队的执行力

u 跨越协作的五个障碍

u 如何才能产生真正的协作

n 绩效评估的方法

u 绩效评估的关键流程

u 常见的三种绩效评估的方式

u 业绩盘问与绩效辅导对话模型

工具:PDCA戴明环、SMART目标模型、问题与解决方式、教练模型、OGSM工具

需求三角与互利点分析、关系网模型

活动:性格测评、执行力游戏、教练技术演练

案例: 字节跳动  戴姆勒 顺丰

四、 混合式管理,迈向领导者艺术

n 团队在不同阶段,管理方式的变化:

u 以绩效为中心,磨合阶段

u 以发展为中心,增长阶段

u 以激励为中心,成熟阶段

u 以变革为中心,创新阶段

n 迈向全新的领导者

u 扩大影响力的模型,关键影响力六大路径

u 带领团队创新突破,五项修炼

u 借助企业文化,打造愿景领导力

工具:领导力与管理的区分、影响力模型、教练模型、学习型组组织

互动:共创领导力能力模型

案例:思科 华为  阿里的团队管理

五、 总结

n 共创活动

n 成果总结与老师反馈点评

n 互动与问答

学员提问,老师回答与点评

活动:共创领导力模型、**管理流程

工具:行动计划表、培训评估表

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