【课程收益】

u 清晰未来管理者的认知与定位，明了管理者的职责与任务

u 定位自己的多重角色，除了完成业绩外，还要协调好与上级、平级、下级以及外部客户等的关系

u 描绘工作路径图，懂得一位卓越管理者应当具备的胜任素质与相关技能

u 能对属下员工有清晰的认知，学会管理与领导的核心技术与模式

u 掌握不同阶段的员工特点和准备度水平并依此采取相对应的领导模式和领导策略，有效提升领导管理能力

u 掌握下属培育与教练的核心原理与方法

u 掌握向上向下沟通的技巧与方法，保障工作通畅进行

u **科学测评，找到自己的管理短板，在未来工作中有针对性的进行调整与完善

【受众人群】组织中的中层管理者等

【授课方式】行动学习 理论讲解 情景呈现 案例分析 测评解读 实战分享

【课程时长】2天，6小时/天

【课程大纲】见下

**部分 角色认知与定位

单元一、角色认知的解析与初探

l 我是谁？

l 我要到哪里去？

l 从I型人才到T型人才的转变

l 二维要素解读：管人理事

l 人员管理与任务管理的九宫格分析

l 面临的五维角色认知：上级、下属、同事、客户与供应商

★案例分析：四面楚歌——透过案例看角色

单元二、不同角色的职责分析

l 作为上级的岗位职责与任务分析

l 作为下属的岗位职责与任务分析

l 作为平级的岗位职责与任务分析

l 作为客户与供应商的岗位职责与任务分析

l 智慧共享——对管理者的岗位职责全剖析

l 作为管理者应当具备的管理能力模型

单元三、五维角色定位与角色错位的画像

l 作为上级的角色定位

² 造梦师

² 教练

² 绩效伙伴

² ……

l 作为下属的角色定位

² 执行者

² 学习者

² ……

l 作为平级的角色定位

² 合作者

² 竞争者

² ……

l 作为客户与供应商的角色定位

² 销售者

² 服务者

² ……

l 错误的角色定位分析

² 座山雕

² ……

智慧共享：管理者全面认知在工作岗位中自己究竟该干什么，不该干什么，应当扮演的角色和不应当扮演的角色，对管理者的角色有了360度全新的理解与定位

第二部分 员工管理的基本技术

单元一、下属员工管理与领导的前提——有效了解与定位员工

l 有的员工刚到单位的时候热情高涨，为什么没有多久却又失去热情？

l 针对工作积极性不高，同时能力也一般的员工我们究竟该如何管理？

l 有的员工能力很高，为什么却又不愿意全力以赴？

l 诊断与定位员工是管理之基

l 找到那座桥梁——衡量员工发展阶段的三个维度与两把尺子

l 员工工作的四种成熟度水平

l 四种成熟度不同员工的详细解析

l 员工的发展阶段转换

★课堂实战：谁更懂我?

单元二、知人善用——根据不同的员工模式开启不同的领导方法

l 管理者领导下属的两把武器——两种不同的行为模式

l **把武器——对于工作能力低下者我们该如何下达命令与任务？

l 第二把武器——对于工作能力较高者我们该如何有效的引导与启发？

l 谁说管理仅仅是一门艺术？——四种不同的程序化领导工具模式解读

l 领导模型展示

l 不同领导方式的共同特点与运用

★课堂实战：管理者的管理模式现场诊断，让你自己更了解你自己！

★案例解析：两位顶级的管理者的不同管理风格与特点！

l 上善若水——情境领导模式

l 不同阶段的领导风格匹配

l 不同的领导风格应当管理不同的员工阶段的匹配

l 情境领导风格导图

★案例分析：她的领导都是什么风格？

★课堂演练：错误的领导方式究竟回带来什么后果？

第三部分、有效的员工培育与有效沟通

单元一、员工培育的途径方法

1、SD/OJT/OFFJT三大学习途径

2、组织学习系统的三级体系建设重点

3、发现下属学习的信号灯

4、教导既要遵从组织意愿也要考虑成员想学什么—探索成员组织学习需求方法

单元二、提升团队成员技能常用的系统方法

S1:系统学习构建法

S2:OJT教导法

S3：言传身教法

S4:……

单元三、员工培育的教练辅导与沟通技术

1. 员工技能训练的常用方法与导师辅导的coaching技巧介绍

2. 辅导中的三大基本技术：深度倾听 启发提问 有效反馈

3. 深度汇谈之ORID法

4. 目标绩效辅导的-GROW技术

单元四、向上沟通的四大原则—结构性思维

1、结论先行

2、上下对应

3、分类清楚

4、排序逻辑