您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 项目管理 > 项目综合 > 从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路

张景涛

从技术精英到项目管理——项目经理修炼之路

张景涛 / 项目管理实战讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 广州

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

课程背景:

项目经理往往是从团队中选拔业务达人、技术达人进行培养。新上任的项目经理在主动学习项目管理知识后,发现项目并不是以教科书上的方式开展,在实际的项目管理中依然束手束脚,无法有效推动项目实施。

新任项目经理仍然停留在技术思维,如何建立有效的项目管理思维?

项目需要各个职能部门的配合,如何快速获取所需要的资源?

下属对于工作安排拈轻怕重该如何解决?

如何**项目启动会、例会、汇报会等会议形成团队合力?

团队中冲突不断,如何协调好团队中间的冲突?

多个部门之间诉求不一致,如何实现跨部门协调?

项目执行出现偏差,如何及时发现并纠偏?

团队组织纪律性弱,如何解决频繁迟到现象?

团队成员不稳定,如何把核心员工留在团队里?

加薪、升职手段使尽,还无法激励下属,到底该怎么做?

再好的理论不和实战结合起来都是空洞的,本课程**扭转思维模式、改变工作重点、实现高效沟通、转变工作方式、团队建设等递升式学习、演练帮助学员从一个初级项目经理、业务骨干成长为专业的项目管理者,形成项目经理特有的专业、精干、高效的职场形象,达到公司的目标高效完成,为自己和团队带来突破性的业绩。

本课程是针对具备一定项目管理基础知识的技术达人、业务骨干、转型中的项目经理、项目主管、职能经理等,帮助学员个人实现职场晋升,提高项目管理技能,业绩倍增的项目式的咨询培训课程。查找项目管理中的不足和差距,查明产生的原因,制定并实施有针对性的改进计划和策略,不断提高竞争优势。


课程收益:

● 改变技术人员思维,建立起带团队、达成目标的管理思维

● 从只盯着自己目标、完成自己目标的工作方式转向协调资源、带领团队、协助团队成长

● 着眼于项目团队的健康、良性发展,促进团队沟通、化解团队冲突、提升团队效率

● 建立科学的激励-反馈机制,让项目经理及时、准确把握团队工作重点、工作方向,避免工作出现纰漏和偏差

● 利用团队的任务、人两大属性,建立有归属感团队实现绩效增加、竞争力提升

● 学习谈话技巧、心理契约,**行为培养,形成团队重视结果的团队氛围


课程特色:

● 有料:课程系统架构清晰、知识体系完整

● 有效:课程中相关工具、技能从实战中总结而来。具有很强的落地性、实用性和时效性

● 有趣:让学员在互动中体验真谛,在轻松的氛围中掌握项目管理技能

● 有材:实际案例引导学生找到解决实际问题的方法、思路,形成可以实际使用的工具方法

课程时间:2-3天,6小时/天

课程对象:企业储备干部、技术达人、业务骨干、转型中的项目经理、项目主管、职能部门经理、管理干部培养项目负责人

课程方式:讲授、演练、实操、模拟、感悟、案例分析、头脑风暴、示范指导、短片欣赏

课程模型:

课程大纲

**讲:项目经理之思维转变

一、视角:从一隅到全局

1. 项目经理的角色认知:**他人实现项目目标

2. 四大转变,建立管理者思维架构

1)职责范围的转变

2)工作技能的转变

3)控制方式的转变

4)绩效评估的转变

3. 新项目经理的两种常见错误

1)冲锋在前,急于求成

2)束手束脚,事必亲躬

4. 老项目经理的两种常见问题

1)冲锋在前,急于求成

2)束手束脚,事必亲躬

练习:劳而无功的管理者,究竟哪里做错了?

二、角色:单一角色到多重角色

1. 从单一角色(业务达人)到多重角色的转变

1)协调者

2)沟通者

3)决策者

4)促进者

5)监督者

2. 技术型项目经理转型路上4大障碍与3大优势

1)障碍

a非此即彼的严谨思维

b重技术轻管理的专业思维

c亲力亲为的工作习惯

d专注技术导致知识单一化

2)优势

a技术精湛业务能力强

b能够和甲方、一线技术人员达成共识

c能够对业务变化快速反应

3. 善用项目经理的推力和拉力

1)推力:强制权力、奖惩权力

2)拉力:道德力、技术力

案例分析:识别项目经理的拉力和推力

4. 转型到项目经理需要遵循的5大原则

1)为企业谋利

2)抓项目目标

3)重协调沟通

4)做项目决策

5)定技术方案

5. 优秀的项目经理是如何修炼的

1)提升个人涵养

2)善于为人处世

3)不忘技术能力

4)学习管理能力

5)注重团队协作

三、目标:明确项目管理就是紧盯并实现项目目标

1. 必须先确定项目管理的目标:项目目标必须来自上级和客户

2. 目标的本质是衡量工作是否完成的标准

实操训练:如何准确识别工作的目标

3. 解析项目目标

工具:smart原则

4. 项目目标管理铁三角:在范围有效控制下,协调质量、进度、成本三者均衡

5. 常见的3类项目目标

1)只要质量好:打造行业标杆的项目

2)只要进度快:向XX节日献礼工程

3)只要成本省:限定投资的实验项目

6. 实现公司目标和让客户满意是项目经理的行为准绳

四、计划:从目标到计划

1. 计划的必要性:计划是实现项目目标的**路线图

2. 计划的作用:对标,及时找出偏差并达成**终目标

3. 计划的2大关键:全局思维、全局视角

4. 完美计划不存在,存在的只是**优选择

5. 计划=目标 资源 行动措施

1)分解任务

2)统筹优化

3)协调资源

实操训练:项目工作计划制定


第二讲:项目经理之工作重点

一、项目经理的重要工作:找资源

1. 不同组织架构下的项目管理职权差异

1)职能型组织:协调员,很少权力

2)项目型组织:项目经理,权力很大

3)矩阵型组织:项目主管,有大有小

2. 资源在职能部门,资源来自于上级

3. 让上级领导给项目资源的关键是让上级放心

4. 让职能部门支持项目资源的关键是利益分配

二、管理团队,运用好各项资源

1. 用联盟来代替管理,让下属积极主动完成工作

2. 项目经理要学会做清道夫、领航员

1)设计工作目标

2)选择有能力的下属来完成

3)做好服务,让下属完成

3. 建立心理契约,用心理契约来管理团队

1)了解下属目标

2)提出对下属的期望

3)给下属提供机会

4)下属完成项目任务

三、给项目团队分配工作

1. 安排工作有招式,从要我做到我要做的转变

2. 用人长处避短板,团队成员的**优组合

练习:如何给能力不强的下属安排工作?

3. 帮助成长一二七,纵横发展做行业专家;

练习:员工自认有功,如何进行沟通

4. 创意性工作5步分配法,有目的、防风险、提改进

1)**步:交代工作事项:背景、任务、目标

2)第二步:下属复述一遍工作事项

3)第三步:一起探究工作的意义

4)第四步:可能出现的风险、应对预案

5)第五步:要求下属提出个人见解

5. 帮助下属解决工作中的困难


第三讲:项目经理之高效沟通

一、沟通,让信息流动

1. 沟通的四个基本原则:讲理性、利他性、及时性、策略性

练习:沟通常见错误

2. 向上沟通:**重要的是给上级一个全局视角

3. 向下沟通:远期目标和近期目标一定要清晰、准确

练习:用创意圈来集思广益,把团队的目标拉倒一起。

4.平行沟通:平行沟通的基础是目标一致、利益均沾

5.对外沟通:求同存异,重点是理解和懂得

6.对内沟通:求同排异,重点是行动一致

练习:多种场景下的沟通训练

二、沟通,及时化解冲突

1. 项目团队中冲突的必然性

2. 冲突的根本原因

1)认识冲突:对目标的理解、技术方案的差异

2)资源冲突:对关键资源、利用上的矛盾

3)角色冲突;任务、职责、利益、追求不同

4)信息冲突:信息渠道不畅通、产生误解

5)情绪冲突:缺乏情绪宣泄场所,情绪长久积压

6)关系冲突:双方关系不协调

7)利益冲突:分配不当、不公平公正

练习:化解部门之间的冲突

3. 消除、化解冲突的方法

1)达成共识,双赢合作

2)搁置争议,先满足共同利益

3)各让一步,互惠互利

4)一进一退,暂时满足一方利益

练习:观看视频学习冲突解决方案

4. 利用冲突展开劳动竞赛促进项目开展

练习:目标竞争怎么解决?

三、沟通,打造高效项目会议

1. 会议的一个中心:凡是会议必有主题

2. 会议的两个坚持:坚持会前准备、坚持会后跟踪

3. 会议的三个法则:严控会议时间、会上必有结果、记录会议纪要

4. 开好项目启动会,达成所有干系人的一致认识

讨论:如何组织一场项目启动会

5. 开好早会、例会:信息共享、任务分配、进度检视、问题跟进、风险跟进

6. 开会阶段评估会:汇报当前项目状态、明确当前需求、指明下一步工作方向

练习:做一场项目阶段评估会


第四讲:项目经理之工作方式

一、用目标管理团队,及时纠正偏差

1. 管理团队工作方向,时刻注意有没有偏离项目目标

练习:如何找出团队的工作方向有没有偏差?

2. 传统工作登记表的弊端:登记越细越没有价值,导致工作周报沦为形式。

3. 跟踪下属的工作内容:重要事情及时反馈,抓大放小有的放矢

4. 让工作聚焦重点的工具:重要工作反馈表。

练习:重要工作登记表及其使用方法

5. 用重要工作反馈表推动团队时间沟通,为企业带来的效益:

1)动态更清晰:项目经理对下属工作动态了如指掌;

2)分工更合理:把握下属真实工作强度,合理分配工作任务

3)项目更安全:对工作进度和重点难点心中有数;

二、用结果导向管事与人,贯彻目标达成

1. 设定结果导向的绩效考核机制

1)可量化的业绩结果:设定清晰可测量的目标

2)不可量化的过程结果:转换为可量化的里程碑式结果

练习:项目研讨会通知如何转变为可量化的结果?

2. 拒绝烂尾楼,培养团队事事有交代的行为习惯

3. 大目标拆分为可执行的小人物,形成关键节点进行有效管控

4. 合适的人做合适的事,是**高效的执行力

练习:工作任务拆解法:空间维度、时间维度


第五讲:项目经理之团队建设

一、形成团队氛围

1. 三个圈使团队行为规范化,避免出现意外结果

1)第1个圈:工作目标

2)第2个圈:工作范围

3)第3个圈:团队规范

2. 放大绿线,让优秀的行为重复出现

3. 坚守红线,让不好的行为不再出现

4. 唤起向往,让下属对未来充满激情

5. 知道为何而做才能够忍受任何困难

练习:如何带好没有执行力的团队

练习:用四画建设受欢迎的团队

二、激励团队不是钱的事

1. 双因素、EGB等理论和马斯洛理论的差异

2. 利用马斯洛理论评优,让团队激情满满

3. 善用荣誉称号比发钱更有效果

练习:奖金发了,团队散了,哪里做错了?

4. 公平比内容更重要,下属缺的不是内容而是形式

练习:用激励理论给女朋友送礼物

三、必须面对的3个谈话

1. 升职加薪无法回避,怎么谈?

1)员工够资格加薪

a已经被加薪,提前告知

b帮他向公司申请、争取

c提出更高工作要求

2)员工不够资格加薪

a坦诚告知结果

b指出工作上不足

c提供工作上帮助以达到加薪标准

练习:抱怨薪酬不均,如何沟通?

2. 离职挽留时有发生,怎么留?

1)找出离职真正原因

2)给出解决方案

3)离职挽留三个结果

3. 劝退不适宜的员工,怎么谈?

1)日常提醒落后员工

2)对落后员工提供工作上的帮助

3)时刻准备劝退

练习:辞退员工,要不要心怀愧疚?


课后回顾

1. 后续落实措施:

1) 制定1份当前工您的项目工作计划

2) 跟你的团队成员沟通并建立心理契约

3) 用重要事情登记表检查团队工作方向

4) 跟你的团队成员沟通,确定大家目标理解一致

2. 答疑解惑

上一篇: 制造型企业项目管理工具方法情境演练 下一篇:实战式项目管理——面对面带你做项目管理

下载课纲

X
""