【课程背景】

即将成为新上任的管理者，但不知道该如何带领下属和团队？

已经是管理者，但在管理工作上面临诸多问题却不知如何解决？

想要立足岗位成为一名成功的管理者吗？

《中流砥柱©中层管人理事实战能力提升》版权课程可以帮助您找到上述问题的答案。

大部分公司会将专业技术表现优异绩效成果较好的员工提拔为管理者，这些员工在成为管理者之后才发现管理工作比起专业技术复杂很多，也困难很多，主要原因在于专业技术是科学——因果关系很明确，管理是科学与艺术的结合，因果关系不一定直接对应。

大部分管理者都是在担任管理角色后开始学习如何管理，但基本是从做中学、从经验中学、从失败中学，经历了无数挫折和失败才慢慢成长起来。也有大部分人认为自己并不适合当管理者，优秀的管理者是天生的。但实践证明，成功管理者并非先天，而是可以后天习得，只要掌握管理的常识，善于运用管理的流程和工具方法，就可以成为成功的管理者。

本课程以德鲁克等管理大师智慧为根本，以众多成功企业管理实战为基础，以前沿管理领域先进模型工具为内容，内容涵盖管理理论的“哲学”，以及实用实效的“实学”。兼顾理论与实务，课程结构简单、内容贴合实战、易学易懂易用。

【课程收益】

了解到优秀管理者应该是什么样的，看到自己的差距

在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡

提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置

提高目标、计划、执行、控制等管理能力，从而提高团队执行力

提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源

提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队

提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标

【课程特色】建构主义教学 理论精华讲授 视频精选片段 案例分析 情景模拟 小组讨论

【课程对象】副总经理、部门经理、主管、储备经理等中层管理人员

【课程时间】2天（每天6小时）

【课程大纲】

导入：课程逻辑框架

1.中流砥柱管人理事全景图

2.中流砥柱四维胜任能力模型

3.小组讨论：管理的实际瓶颈问题讨论（课程**后再根据所学解决相应的实际问题）

模块一：自我管理——认知管理与角色定位

01 管理概念——管理者了解管理的基础才能有好的管理效果

一、管理是什么？

1. 管理是什么：管人理事

2. 中层管理者的胜任能力模型

1）自我管理：管理认知、管理格局

2）工作管理：目标计划、高效执行、时间管理

3）人员管理：部属培育、有效沟通、员工激励

小组讨论：管理的要点是什么

二、领导与管理的认知

1. 领导与管理的区别

2. 组织成果=领导 管理

3. 管理者的科学矩阵图

1）计划   2）组织   3）用人   4）指导   5）控制

4. 管理与领导的主要差异

5. 企业管理者的管理四层次

1）用对人   2）做对事   3）善待心  4）一起走

02 角色认知——做好角定的定位是管理者的重要起点

一、常见的管理者角色错位

1. 解读从业务走向管理常犯的错误和盲点

2.案例研讨与分享：陈五刚刚走向管理岗位的困惑

二、管理者的三项必备能力

1. 领导能力

2. 管理能力

3. 执行力

三. 管理者的四大角色

导入：管理者的立场与职责是什么？

1）向上：领导的拥护者

2）平级：绩效的支持者

3）向下：情绪的疏导者

4）向外：品牌的传播者

四、出现问题时各层级的思考维度

视频：皇帝大臣和工匠

03管理格局——决定职场发展的高度

一、三个角度看中层领导角色

1. 作为下属的中层领导

1）原理探究：作为下属的角色——职务代理人

2）实用方法：作为下属的四项职业准则

3）归类分析：作为下属常见的角色错位

现场练习：判断下列各现象属于何种错位

2. 作为同事的中层领导

1）讲解陈述：中层领导之间是内部客户关系

2）寻根探源：为什么不能把对方看成客户

3）真知灼见：内部客户原则的要点

4）技能实操：内部客户服务的四个特性

互动研讨：如何当好内部客户

3. 作为上司的中层领导

1）对比分析：中层领导角色的七大变化

2）明辨是非：作为上司的中层领导五大角色

3）对比学习：管理者与领导者的区别

二、格局升维

1、换位思考

1)  您期望的上司是什么样的？

2）您期待的下属是什么样的？

2、领导力的五个层级

模块二：工作管理

04 目标计划——制定计划是成事的保障

一、学会聚焦目标

1）目标管理的几个误解

2）目标管理五大原则

3）制定目标的步骤

思考：如何建立可循环改善的管理流程

二、计划制定与控制

1. 工作循环

2. 管理循环

3. 计划的种类

5. 计划的五步程序

案例：新产品生产

05 有效执行——使命必达是成败的关键

一、什么是高效执行

1. 执行力的重要性

2. 执行力的三个程度：

1）按兵不动  2)盲目跟风  3)三思后行

3.结果的三大误区

1）态度≠结果

2）职责≠结果

3）任务≠结果

4.新生代员工的执行力建设的四个法宝

二、响应任务

1. 澄清目标：确保目标统一

2. 制定计划：确保目标达成

3. 实施计划：控制、调整

三、工作汇报

总结：结果呈现、行动措施、改进建议

反馈：问题反馈、进度反馈、总结反馈

1. 向榜样学习：500强企业为何具有高执行力

2. 高执行力习惯的养成

06 时间管理——要事为先才能绩效卓越

一、时间管理概述

1. 时间概述

2. 时间的经济价值、本质特性

3. 时间管理的自我测试

4. 典型的时间管理误区

二、 四象限时间管理法则

1. 四象限时间管理法则；

2. 确定轻重缓急和重点工作

3. 任务取舍的ABC时间管理分析法

4. 删掉或搁置不必要做的事情

5. 成功人士的时间安排

6. 避免几种错误的时间管理倾向

分析与讨论：四个象限的工作事项有哪些

三、工作计划的制定

1. 任务分解与行动计划的制定

2. 月计划的制定方法与步骤、范例及练习

3. 周计划的制定方法与步骤、范例及练习

4. 日计划的制定方法与步骤、范例及练习

5. 制定个人工作日历及任务检查表

6. 时间并行法

案例：从马经理的1天看时间四象限

模块三：人员管理——四个维度带出高效能队伍

07 下属培养——培养下属是团队成长基因

1. 培养下属是管理者的责任

1）管理者与下属达成共识的培育时机

2）培育流程的六个步骤

3）培育下属的机会和方法汇总

4）培育下属的程序

2. 自我启发（SD）

1）下属想自我成长的八个时机

2）创造启发下属自我成长的环境

3.培属培育的“道、法、术”

1）道：人才培养“721”原则

案例讨论：人才从哪里来？

企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习

“721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习

中层管理干部“721”人才发展项目方案（案例）

案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯

2）法：『懂、用、教、推』四段盘点

应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用

岗位各职级之应知应会能力要求

应知应会课程体系图（学习地图）

2）术：工作教导

岗位指导五步骤

实施OJT的四个着眼点

案例：以某岗位工作教导分解案例解析

08 有效沟通------沟通顺畅才能完成目标

导入：三维沟通法

1. 向上的目标理清  

2. 平行的协作互动

3. 向下的教练提升

测试：PDP行为风格测试

一、向上沟通——以标准为导向的高效沟通

导入：结构性思维

案例：某公司会议时间确认的报告

1）结论先行    

2）上下对应

3）分类清楚    

4）排序逻辑

二、平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通

1. 形成共性          

2. 寻求路径

3. 双赢协议          

4. 约定监察

三、向下沟通——以引导为核心的教练沟通

1. 管理者可以向体育教练学习的

2. 教练式对话与非教练式对话的区别

3. 管理教练的四大场景

4. 员工的十大关键需求

情景演练：教练式对话演练

09 员工激励——有效的留住员工的方法

1. 下属的需求是什么？

2. 唤起需求：正面刺激、负面刺激

3. 五个维度理解人的行为

案例：老田与马科长

4. 需求、刺激与行动

5. 旧的管理模式V新的管理模式

模块四：卓越领导

10心态修炼——平衡各种关系的重要方法

场景互联：领导力——回顾讨论自己成功领导团队的实践，探索如何修炼领导力？

1. 如何突破舒适圈

问题场景：如何才能让员工建立目标实现目标

实用工具：自我成长的四个圈层

2. 如何给自己选择的自由

问题场景：如何才能拥有主动积极的情绪

实用工具：自我意识、想象力、良知、独立意志

3.情绪管理的90/10法则

问题场景：如何提升自己的认知高度

实用工具：90/10法则

4. 如何关注影响圈活动

问题场景：如何提升自己的价值

实用工具：关注影响圈

5. 如何打造具有信任度的团队

问题场景：如何提升团队彼此之前的信任度

实用工具：提升团队信任度的四个方法

11 领导类型——领导风格决定团队氛围

导入：好的领导者应该具备什么？

一、好的领导得应该具备的

1. 获得下属的信赖

2. 引发下属的工作意愿

3. 引导出好的结果

4. 达成组织的目标

二、认清自我领导风格，修炼卓越领导力

1）领导者与管理者

2） 职位权利与领导力

3） 发挥领导力下的组织状态

4）领导力的四种风格

测试：领导风格测试

5）有效领导力的发挥

案例：七年的时间打造的有竞争力的团队

三、组织综合力与小团队管理

1）组织综合力的改善与评价

2）影响组织综合力的职场文化障碍

3）小团队对组织综合力的影响

4）小团队的管理：具体问题具体分析

12 人才管理——让员工实现价值的策略

导入：啮合式人才管理生态圈

提问：人力资源选、育、用、留哪个**重要？

一、选才三步法（一）：建标准

1. 面对差异，你的视角是什么

1）拒绝或者容忍差异

敌意、防御、妥协

2）珍视差异

更多可能，探索更多第三方案

2、**组合案例：优势互补成就伟业

3、部门**配置的五大原则

漏斗模型：关于组织能力的思考

实践工作坊：课程**后留1小时根据所学解决工作实际问题（根据开始讨论出的问题做讨论）