【课程背景】

经研究，目前大量中国企业战略管理痛点有：

1、 机会聚焦难

行业发展趋势、客户偏好、新技术、产业政策法规等变化莫测，难以看清、看到和看准未来方向，无法有效发现、选择和聚焦未来的战略机会点

2、 业务设计难

很多企业老板发现了很多机会，但是没有聚焦这些机会做完整的业务设计，没有合理的打法。客户细分与价值

3、 战略共识难

董事会或者老板看到很多机会，但老板和高层、高层内部、高层和中层很难就战略意图达成共识。

4、 目标分解难

每年的战略目标都是以老板和高层领导拍脑袋为主，只有自下而上的目标分解，缺乏自下而上的目标支撑。

5、 组织缺动力

战略规划要兼顾中长期和短期经营，而很多企业的绩效管理和激励管理只牵引当年的短期经营要求，缺乏中长期成功和短期利益的协同，执行层只关注眼前和短期利益，缺乏执行中长期战略的动力。

华为破解以上困局的核心方法论——BLM业务领先模型

提升战略领导力 I 洞察增长机会 I 规划增长路径

【训战营收益】

1、 聚焦战略机会点

**战略洞察五看来发现，选择和聚焦未来3-5年的战略机会点，运用科学的管理工具完成市场洞察与战略规划。

2、 共识战略意图

基于市场洞察研讨公司未来3-5年的战略意图，输出中长期战略目标。

3、 激发组织活力

自下而上研讨、分析，共同参与战略制定的过程，激发组织活力与员工主人翁意识。

【培训时长】2天

【学员对象】

² 高层：董事长、董事、CEO、总经理，副总裁、事业部总经理

² 中层：关键部门一、二把手（战略、市场、产品、研发、生产运营、售后、HR、财务等部门领导）

【课程大纲】

**章 BLM：持续有效增长之道

(一) 要向华为学什么？

(二) 如何翻越企业增长困境

(三) BLM业务领先模型：方法论、技能与工具

第二章 领导力与价值观

(一) 战略规划与执行依赖于领导力推动

(二) 如何构建战略领导力

(三) 价值观在战略中发挥的作用

第三章 战略制定-差距分析

(一) 从市场结果到增长差距

(二) 业绩差距：经营结果与期望值的差距

(三) 机会差距：把握战略机会与新的业务设计

(四) 差距分析演练：MECE原则

² 工具演练：1、业绩差距工具；2、机会差距工具

第四章 战略制定-战略五看

(一) 看宏观与行业

² 工具演练：1、PESTEL分析；2、价值转移与行业趋势分析；3、识别利润区

(二) 看市场与客户

² 工具演练：1、客户需求分析工具

(三) 看竞争

² 工具演练：1、战略产品竞争工具；2、SPAN工具

(四) 看自己

² 工具演练：内部优劣势分析工具

(五) 看机会

² 工具演练：战略机会点分析工具

第五章 战略制定-战略三定

(一) 定战略控制点

² 清晰掌握企业自身战略控制点

(二) 定目标

（1） 愿景：去哪里—可持续的，占优势的领先地位

（2） 使命：为何去—企业存在的意义

（3） 短期战略目标及远期战略目标

(三) 定策略

掌握行动落地的策略与方法

第六章 战略解码

(一) 华为战略管理体系介绍

(二) BEM战略解码六步法介绍

(三) 基于战略地图解码的基本过程

1． 确定公司战略

2． 战略澄清

3． 指标体系

4． 指标分解

5． 绩效承诺

(四) 基于华为的战略解码工具应用

1. 战略澄清工具1——BSC平衡计分卡

1) 财务维度

2) 客户维度

3) 内部运营维度

4) 学习与成长维度

n BSC平衡记分卡工具演练

2. 战略澄清工具2——战略地图

1) 基于平衡记分卡构建战略地图

n 战略地图工具演练

3. 基于华为的战略解码工具——OGSM-T分解工具

1) 什么是OGSM-T

2) 如何运用OGSM-T做战略分解

3) OGSM-T的层次关系

案例：西南航空公司OGSM-T战略解码全过程

     某企业OGSM-T工具实操案例

(五) 关键绩效指标CSF导出的工具方法——IPOOC

(六) 关键任务的责任矩阵工具应用与演练

(七) 部门重点工作的责任矩阵工具应用与演练

(八) 组织与个人绩效考核表应用

n 年度绩效考核表

n 员工个人绩效承诺表