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刘颖

管理者成长地图——MTP综合管理技能提升训练

刘颖 / 实战派思维训练&管理专家

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常驻地: 北京,哈尔滨

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课程大纲

【课程背景】

    MTP中层管理者素质提升模型介绍:企业的管理者需要按层级进行划分,不同层级的管理者所需要的能力高低以及能力的侧重点也不同。企业的中层是企业管理的中坚力量,起着承上启下、承前启后、承点启面的作用。中层管理者的素质要求偏重于管理的组织、沟通、协调、执行等能力。

   MTP课程以管理学理论为基石,在此基础上围绕中层管理者应具备的基本素质开设如下课程:角色认知、领导能力、授权与激励,沟通能力,时间管理、目标管理、会议管理、团队建设及培养能力,旨在全面提升中层管理者综合管理水平。

【课程收益】

立足立心:明确中层干部的角色定位,更加清楚自己的责任的努力方向;

组建团队:建设高绩效的管理团队,积极高效、全力配合、发挥团队潜力;

目标计划:学会制定目标和计划,一切管理活动围绕组织目标和使命展开;

领导魅力:深入理解领导力建设方法,引领团队不断成长、走向更高;

强调执行:确保战略执行落地,全面推进个人执行及团队执行能力打造;

重在沟通:良好的沟通是成功的开始,深入学会对上、对下等各种沟通技巧;

系统性掌握中层干部的“定战略、搭班子、带队伍、抓执行”整体流程。

【课程时间】2-6天,6小时/天

【课程对象】企业中层干部 (各部门部长、经理、主管、厂长等)

【课程形式】老师讲授、案例分析、视频研讨、学员互动研讨、疑难问题解答

【课程特点】课程重点突出,针对性案例丰富,本课有超过50个案例,实用性与可操性强

【课程大纲】

导入:

1. MTP课程历史沿革:从战场走进企业的管理课程

2. 中层强则企业强:从人口红利时代到管理红利时代

3. 国内中层管理的漏洞:中层无系统管理培训,企业“腰疼”

**讲:中层管理者的角色认知——定位才能定心,心动才能行动

一、管理三阶层分析

1. 高层是决策层

2. 中层是执行层

3. 基层是操作层

二、中层管理者是高层领导的经营者替身

1. 坚决执行——永远相信决策正确

2. 承上启下——永远实现上级意图

3. 结果至上——永远拿出成效说话

案例:抱怨的总监、诸葛亮的建议、李主任买票、气死人的短信

研讨:挖井的启示

三、中层管理者应将同级同事当做内部客户

1. 惜缘共生——换位思考大局为重

2. 尊重内敛——给予面子提升好感

3. 克己助人——目光长远积善成德

案例:采购部与行政的争吵 、杨元庆的内部客户

研讨:您的内部客户是谁?

四、中层管理者应担当下级的角色

1. 育人为先——做好教练提升技能

2. 聚焦目标——抓住关键精准发力

3. 讲明规则——保障公平提升效率

案例:柳传志的罚站、海尔的十三条军规、“赤裸”车间、黄牛与水牛

研讨:辅导下属的好处和难点是什么

第二讲:中层管理者的领导艺术——没有跟随者的不算领导者

一、何为领导

1. 领导的本质是什么

2. 领导艺术与管理手段的区别

二、领导者影响力的来源

1. 权力影响力:岗位权、奖励权、惩罚权

2. 非权力影响力:专家权、典范权、情感权

三、领导者的八重角色

研讨:**《开餐馆》案例研讨“管理与领导”的区别

理论:马车理论、方圆理论、餐馆理论

案例分析:中美贸易战与领导力、康熙奖罚明珠、甘地的领导力、马云论领导力

第三讲:中层管理者的员工激励——用“非物质”的方式激励员工

一、激励理论模型

1. 马斯洛需求理论

2. 双因素理论

二、中层管理者员工激励方法

1. 授权激励----满足员工对权力的欲望

案例:宗庆后的危机、刘邦君臣对话

工具:二八法则 三分法

2. 价值激励----满足员工自我价值实现的需要

案例:富士康危机采访

工具:打怪兽升级法

3. 竞争激烈----有压力才有动力

案例:鲶鱼法则

工具:内部竞争法

4. 目标激励----给员工指一条明路

案例:王健林的目标

工具:SMART目标设定法

5. 荣誉激励----满足员工的荣誉感

案例:海尔激励往事

工具:奥斯卡颁奖法(三多法)

6. 榜样激励----树立榜样精神而非榜样个人

案例:甘地与孩子、董事长除外

工具:六类榜样

7. 赞美激励----该肯定的及时肯定

案例:经理的小纸条

工具:烟花赞美法

8. 负面激励----既要有胡萝卜,也要有大棒

案例:白总与杨总

工具:热炉法则

第四讲:中层管理者的部属培养——好领导都是好导师

一、管理者要成为好教练

1. 管理就是**他人来完成工作

2. 没有经过培训的员工是公司**大的成本

案例:来自西装店的电话、酒店的维修工

二、对团队辅导的三个重要认识

1. 应该是主动的辅导,而非被动的辅导

2. 应该既有积极的要求,又有消极的规范

3. 应该是随时、随地、随人的辅导

4. 应该包含技能训练、情绪辅导

案例:丰田三实主义、饮水机前的训话

视频:教练与孩子

三、团队管理者培训辅导的四个出发点

1. 训练下属的思考力,要求员工在工作中创新改善

2. 训练下属的行动力,要求员工在工作中自动自发

3. 训练下属的协作力,要求员工在工作中积极配合

4. 训练下属的竞争力,要求员工在工作中见贤思齐

案例:班长与汽车轮毂

四、团队管理者培训辅导的时机

案例:叨叨的上司、训练下属接机

五、培训辅导新趋势

1. 何谓教练技术

2. GROW模型

案例:王姐与李姐

工具:GROW询问技术

六、培训辅导下属的6个建议

案例:太子监国、主任交班

工具:临床实习 式辅导

第五讲:中层管理者的目标管理——山高有攀头,路远有奔头

一、何为目标管理

二、目标管理的重要性

案例:查德威克、哈佛目标试验

视频:马云1999年创业演讲---阿里的目标

三、目标设定的原则

1. 具体的

2. 可衡量的

3. 可达成的

4. 相关的

5. 有一定时限的

案例:爱丽丝梦游奇境记片段、麦当劳量化管理、生产部与销售部的目标冲突

现场测试:以下9个目标,合理么?

现场演练:按照SMART法则,现场设定目标

四、目标的分解与跟踪

1. 目标分解:时间维度分解、体量维度分解

2. 目标跟踪:自检、会议常态跟踪

3. 十大目标跟踪方法

五、目标的考核

案例:王经理的考核、万达目标考核

第六讲:中层管理者的时间管理——合理安排时间,等于节约时间

一、如何理解时间管理

1. 时间管理的本质是自我管理

2. 时间管理对于管理者的重要性

案例:剑桥学生问马云、董事长与保镖、你的每分钟价值

测试:你的时间管理水平如何----李宝夫时间问卷

二、时间管理的原则

1. 管理原则一:要事**

2. 管理原则二:目标与计划

3. 管理原则三:分派任务

4. 管理原则四:杜绝拖延

5. 管理原则五:处理干扰

6. 管理原则六:提高个人效率

7. 管理原则七:实现个人领导

案例:消防队的任务、诸葛亮的时间去哪儿了、王经理的一天

工具:处理不同干扰的方法、时间四象限法则、二八法则、授权法则、减轻手机依赖的方法、每天计划法、番茄钟法等

三、管理者时间管理的十三项务实建议

案例:白总的邮件回复、赶火车的逻辑等

第七讲:中层管理者的沟通管理——沟通从心开始

一、如何和上级沟通

1. 如何聆听上级的请示

2. 如何针对上司进行复命

3. 如何有效的汇报工作

4. 如何对待上司的请教

案例:万达汇报法、**牛女秘书、董助的请示、胡歌问导演

工具:选择题汇报法

二、如何和同级沟通

1. 如何有效的请示同级

2. 如何处理同级之间的冲突

3. 如何很好的与同事协作

4. 如何更好进行跨部门会议

案例:错发的资料、英特尔人的**课、六尺巷、都是俄罗斯的错、人事部的要求

工具:会议“六凡六比必”法

三、如何和下级沟通

1. 如何更好的给下属布置工作

2. 如何更好的表扬下属

3. 如何更好的批评下属

4. 如何锻炼下属高效反馈

案例:毛泽东赞美白求恩、刘强东的震慑、诸葛亮斩马谡、上司的小纸条

工具:“热炉批评法则、“三明治”批评法、烟花赞美法、三性反馈法、工作汇报六脉神剑

第八讲:中层管理者的会议管理——会而有议,议而有决,决而有行

一、从过程看会议为什么低效

1. 会前无计划

2. 会中无控制

3. 会后无追踪

二、从会议七大要素来改善会议效果

三、会议全流程把控的“六凡六必”

1. 凡是会议,必有目的

2. 凡是目的,必有准备

3. 凡是准备,必有议程

4. 凡是议程,必有决议

5. 凡是决议,必有跟踪

6. 凡是跟踪,必有结果

案例:万达的会议管理、中广核如何召开董事会、某民企老板开会趣闻

工具: 会议跟踪督导表、会议主题遴选法、六凡六必法

第九讲:中层执行力塑造——组织执行力的4R系统

一、Result结果定义——门往哪儿开,人往哪儿走

1.结果,就是定义客户

2.公司为什么聘你?——承诺结果、创造价值是员工的天职

3.执行的入口:做结果,不要做任务!

4.如何创造结果:外包思维、结果心态与行动**

案例:王厂长的指令、保险公司的套路、戈恩拯救日产

工具:SMART法则、打怪升级法

二、Responsibility 一对一责任——千斤重担人人挑,人人头上有指标

1.责任稀释定律:人越多,责任越少

2.责任跳动定律——指导越细,责任越少

3.人一出问题,永远先问制度

4.责任的起点是一对一约束,归宿是流程

案例:南京城墙之谜、俄罗斯的责任、滥竽充数、车王舒马赫

三、Review跟踪检查——人们不会做你希望的,只会做你检查的

1.人们不会做你希望的,只会做你检查的

2.谁来检查:三大系统打造检查平台

3.如何检查:越亲近的人越危险

案例:麦当劳是检查出来的、万科模式、星巴克模式

四、Reward即时激励——肯定什么,就奖励什么

1.到底是什么在决定着我们的奇迹?

2.执行力与薪酬基本无关,与成就感有关 ...

3.激励的操作要点:请你的员工到北京饭店吃饭吧

4.管理者不会激励,是对员工的犯罪

5.品牌分:每个人都是自己的镜子

案例:陶行知的奖励、孔子的奖励、海豚训练法

第十讲:中层团队建设——打造高绩效团队

一、团队的内涵

视频:团队的力量

案例:“余则成式”团队

二、团队的三大核心本质

1. 主动性

2. 思考性

3. 协作性

案例:小李的汇报、李敖与余光中、会议室的椅子、老总的吐槽

工具:内部客户思维

三、团队建设的五大核心要素

1. 共同的愿景和共同目标

2. 互补的技能

3. 相互信任,彼此负责的文化

4. 共同的工作方法

5. 互相推崇的团队文化

案例:建党五人天团、梁山的愿景

四、团队不同类型员工的管理方式

1. 团队员工价值的衡量维度

2. 团队员工的区分管理模式

工具:团队员工四维模型

案例:华为“末尾淘汰制”、私企见闻

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