课程简介和培训目标：

项目管理有别于传统管理工作，它因任务的需要二设立，至项目的结束而终止。中国著名项目管理专家、中国十大商战名家张佩星先生，在其专著《项目经理魔鬼能力训练》和全国转播的卫星课程“项目经理10项素质提升”的基础上，开发了本课程，籍此与学员分享其涉及众多行业的多年实战心得，阐述了“管”住项目而不是被项目“管”住的秘诀。

项目经理需要拥有“魔鬼”般的能力，才能驾驭日益激烈的竞争和客户多种多样的需求，成为高绩效、高声望与高收益的项目经理。而要做到这一点的秘诀，就是“软硬兼施”：既要修炼硬素质（项目本质把握与实战能力、项目发起能力、项目计划能力、项目执行能力、项目控制能力、项目收结能力），又要提升软素质（领导力与影响力、风险掌控与决策能力、团队建设与人员激励能力、沟通能力、谈判能力、创新与问题解决能力）。

本培训基于中国项目管理的现状和困境，不仅提供基本理念，更以务实为目标，使学员可以直接进入项目管理的核心，不论面对什么样的项目问题均可以从容应对。项目管理是一种行动力，是一种文化，更是一种思维方法，不仅对每个项目管理人员目前的工作有利，更会使企业和个人的未来发展受益无穷。（以上文字摘编自北京大学出版社的书首推荐语。）

课程对象：

政府领导，企业家，职业经理人，项目总监，项目经理，项目监理，营销与销售人员，采购与供应人员，工程与技术人员，人力资源管理者，投资融资及金融从业人员，经纪人，社会活动家，公务员，以及对项目管理感兴趣的各界人士。

课程长度、人数限定及课程评价：

10天，计6*10＝60小时。上课时间：9:00-12:00, 13:30-16:30。

本课程采用情景式、互动型教学方式，为保证学习效果，限人数不超过30人。

课程反馈评分方法：去掉每个调查题的**高分和**低分各1个，然后汇总。

课程特色及设施要求：

财富百强企业的圆桌型情景式课程，哈佛教学方式的经典引进，世界顶级公司职业经理人的言传身教。课程包括方法讲授、案例研讨、开放式讨论、参与式练习，以及可选的回家作业、考试等。

作为情景互动式培训，本课程必须采用专用的培训互动物品，请培训组织单位做好预算（16元×小组数＋48元）。

此外，讲台必须是1.2米高度的站立式讲台，桌椅必须分小组排布。

教材：

《项目经理魔鬼能力训练》, 张佩星，北京大学出版社。

课程详细内容一览：

单元一

项目本质把握与实战能力

不搞项目行不行？

以史为镜

厘清对于项目的含糊认识

吃透四个要素，把握项目本质

项目，与运营有别

子项目和群项目的双向利用

5大过程组

9大实战技能领域

项目管理管什么？项目管理不管什么？

项目成熟度

案例研讨

千年不倒与瞬间垮塌

从“灵丹妙药”到“不适合论”

项目发起能力

项目启动，重点在哪里？

项目目标的权衡和确立

用SMART法则对目标具体化

用足用好项目章程

合二为一的启动文档

项目策划要讲究层次、分清步骤

不要把可行性研究堕落为可批性研究

不会选择项目，不是好的项目经理

案例研讨

这样描述目标有点让人晕

汉芯一号是如何忽悠大众的

项目计划能力——工作分解、进度安排和成本预算

一个完整项目计划应考虑的方面

善于界定工作范围

需求分析应该提哪些问题？

WBS：**基本的往往是**厉害的

分解项目工作的技巧

选择合适的进度网络

确定依赖关系，妥为活动排序

把WBS转化为进度计划

用关键路线法确定项目总体工期

优秀的进度是紧凑的进度

概算和预算不是一回事

不同阶段采纳不同的估算精度

项目预算如何精确到位？

质量**，计划先行

质量规划方法举凡

层次分明、各有其妙的组织架构

责权相当的角色配备

难道沟通也要规划？

谁忽略风险计划，风险就爱找谁

从采购计划到SOW

案例研讨

通用汽车CRM的需求分析及其系统实施

物流运输项目的工期估算

大楼装修工程：从工作分解到进度开发

海湾高速公路项目监理岗位描述

项目执行力

十大高执行力项目行为

客户导向的市场预测和需求分析

光说不练，再好的流程也没用

成本驱动！成本驱动！成本驱动！

借助工具软件，但不唯工具是从

QA是敌人还是朋友？

驾驭不同招投标文件的编制特点

选用恰当合同，防范采购风险

不同类型合同额的计算大有文章可做

设立全面的供应商评估标准

选择供应商的技巧

开标与询标

评标与决标

招投标猫腻防范

案例研讨

IBM的QA体系

成本驱动的出租司机

5种不同类型合同额的计算

李逵的板斧与信息化

项目控制能力

在范围、时间、费用之间腾挪

没有数字，遑论控制

偏差管理和趋势分析

用挣值工具监控项目进展

既要压缩进度，又要控住成本

掌握质量工具，改善项目过程和产品

变更，有人欢喜有人忧

参透FIDIC条款，灵活应对工程变更

变更控制过程中的配置管理

客户的需求为什么老是在变？

控制范围蔓延的实用手段

当计划不如变化……

案例研讨

挣了多少价值？解剖一个电信项目

基于成本-时间权衡的建设项目进度压缩

一个悲剧性的BPR试点项目

医疗产品开发项目中的近视因果分析

项目收结能力

高屋建瓴，全盘收尾

成功收结项目的11种策略

项目验收和项目审计的学问

重视项目后评价，方能厚积而薄发

项目失败的八大原因

双赢收尾

案例研讨

让客户心甘情愿地为你签字

10万吨级修船坞项目后评价

单元二

项目领导力和影响力

要领导还是要管理？

项目环境下的领导力

项目活动中的七种领导风格

PM，你有哪些权力可以利用？

领导者影响力和人际影响力

如何对项目干系人施展你的影响

有效的项目授权

项目经理人的职业特征

案例研讨

越俎代庖的电信项目总监

戴妃的影响力

PM能力测试

领导能力测试

风险掌控与决策能力

项目有哪些风险？

风险并非不可管理

如何识别和定位项目风险

风险分析要先定性、再定量

不利风险的五大应对策略

有利风险的五大应对策略

应急和权变

监控风险衍变

防范风险驻留

人的风险态度影响着人的决策

决策制定和决断力

项目经理常用决策方法

无效决策行为

机会提升和威胁消除

案例研讨

微软Office项目的风险应变矩阵

珠穆朗玛峰登顶后的驻留风险

从巨人大厦、到脑白金、再到征途

PM能力测试

决策能力测试

项目团队建设和人员激励能力

团队不是乌合之众

项目团队的形成阶段

项目团队的动荡阶段

项目团队的规范阶段

项目团队的高产阶段

项目团队的调整阶段

指挥式管理和支持式管理

对项目团队实施情景领导

项目人员获取和班子组建技巧

用RAM分派项目任务

巧妙运用虚拟项目团队

从项目角度看激励

激励是一个循环圈

人的期望决定了人的行为强度

X管理和Y管理，究竟哪个好？

不同的员工，不同的激励

案例研讨

规范期的项目纪律问题

两家下包的不同期望

PM能力测试

激励认知测试

项目沟通能力

人与人是怎样进行沟通的？

把握不同的沟通类型

善用不同的沟通方式

倾听是一种修养

提问是一种艺术

整肃项目沟通中的十大不良习惯

项目沟通管理过程

信息不是随随便便就能发布的

项目绩效报告的要点在哪里？

如何让项目干系人成为你的左臂右膀

项目需要开什么样的会议？

会议管理技巧

项目演示与成功演讲

文化冲击和跨国项目沟通

案例研讨

产品中试——这不是我们所要的数据

比沙漠环境还要恶劣的跨国项目

当有人说；“联想，连想都不要想！”

PM能力测试

沟通能力测试

项目谈判能力

谈判谈判，既要谈又要判

零和谈判和双赢谈判

假如你不是谈判高手

策划项目谈判议程

制定谈判策略的技巧

从容运筹项目谈判过程

如何讨价还价

十大常用谈判策略

识破恶意谈判伎俩

以不变应万变——哈佛谈判术

案例研讨

研发部门同生产车间的资源冲突谈判

高手谈判，功夫不在谈判桌上

采购经理压你的价

国际合作项目的讨价还价

PM能力测试

谈判能力测试

项目创新与问题解决能力

项目要创新，观念先转变

职能到矩阵，别患变革恐惧症

撬动行业增长的战略项目创新

令人拍案叫绝的营销项目创新

不拘一格的产品和技术创新

超越期望的服务创新

分清问题的轻重缓急

成功解决问题的六个步骤

业务部门与项目的冲突问题

棘手的项目人力资源问题

管理层有没有问题？

当技术不再万能

案例研讨

IBM转型期的战略策划和公司变革项目

罗马的马镫

让富士山变色

导演的即兴创作和专家的火箭发射

PM能力测试

问题处理的心态和方式测试