课程大纲

【课程背景】

哈佛商学院一项研究表明，在决定企业成败的两大因素中，领导者的决策占比80%，管理因素占比20%。还有一项统计分析显示：企业每增加一个劳动力，可取得1∶1.5的经济效果；增加一个技术人员，可取得1∶2.5的经济效果；增加一个高层决策者，则可获得1∶6的经济效果。正因为如此，世界级企业都非常重视培养和提高管理者的管理水平。

MTP(Management Training Program)又被译为:管理培训计划、管理能力训练计划、管理才能发展培训、管理培训项目、管理训练课程、管理能力训练课程，是源于美国的一套实战性管理培训课程。是一种管理环境变化的训练课程，由美国空军在第二次世界大战期间发展完成，战后美军占领日本将其引入日本企业管理界。后经日本产业界，学术界和政府通产省参与修订，从 1955 年至今日本产业训练协会结合环境变化每五年修订一次，目前世界多个国家累计超过上亿人次的企业管理者接受过 MTP 培训。课程中每一项内容都是具有实战性的管理技能，让学员“一针见血”地掌握实战重点，统一管理语言与思维，迅速改变企业的保守管理现状。

管理是艺术，这不可否认；但是艺术的背后有其逻辑的框架，这依然是不争的事实。企业从简单粗暴的管理向精细化企业、高效能化过度的过程中，逐步意识到管理干部后继无力、管理乏力、效能无力，究其原因我们就是缺乏科学的管理。如何走出企业越做越大，利润越来越薄；员工越来越多，关系越来越差的困局……优秀的企业没有惊天动地的大事,也没有振奋人心的豪言壮语，似乎一切都在意料之中，甚至是按部就班，其奥妙就在化整为零，据此执行；平庸的企业时常都是豪情壮志、拍着胸脯承诺，留下的是可歌可泣掩卷思考下的“血泪史”。目前MTP是日本产业界**普及的管理人员训练课程，接受过训练的中级管理干部超过百万，日本在战后避免了很多管理弯路，经济上能迅速恢复并高速成长，MTP功不可没。由于MTP对于管理人员的管理能力的全面发展的切实有效性，从而在世界各地得以广泛地引进与实施，其完整性高,产业适应强,较学院派训练更具有效果性，故素有「Mini-MBA」之称。

【课程特性】

《日产训MTP》有三个不可替代的特性：一是经过了70年历史4代人的验证，历经13次改版迭代，具有跨时代性；二是经过无数产业验证，具有跨行业性；三是经过美日两国深度实践，具有跨文化性；四是案例研讨流程清晰，具有强逻辑性，这四个特性是其他各类MTP都不具备的。不少企业称，“**学习MTP，才发现其他通用课程均属于碎片化知识”，这是企业对MTP知识系统性的高度评价！

MTP行动研讨五步法

【课程目标】

聚焦企业发展之所需，采用MTP与TWI系列训练手法让管理相关人员迅速掌握管理实战的心法、管法、技法。**本课堂讲授、案例剖析、小组练习、情景模拟，参训相关人员：

掌握科学的管理与人性的工作方法是如何在企业有效推进

**海量的情景案例探寻企业管理之道，并找到适合企业发展阶段的手法

正确把握员工的11项需求，系统探寻需求不满的11种行为与调整策略

清晰现代管理者的管理者的六项基本姿态

掌握管理的五大流程，以及其中的关键步骤、要点与实施难点、诀窍

掌握问题意识的种类，以及面对问题的时候如何进行有效的思考

借助于问题改善的意识，理清企业改善提案的细节计划五步骤

化解职场职场导入新方法的两大障碍，为企业改善赋能奠定基础

掌握OJT在企业的有效推进与管理手法、技巧

多个案例让学员清晰工作协调的心法、技法、手法，实现针对某一特定问题或一般情况与相关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的和谐与平衡

信赖关系的形成，以及适度的工作量做公平分配，有效的实现高效协同

部属，团队的成熟度与管理者的行动，以及部属，团队的成熟度与管理者的行动管理

提高领导力的行动计划编制

【课程模块】

【课程特色】

1.实战经验丰富 ，落地性强

柳草老师前后服务日本松下电器、美国博能特企业，此后常年为日版欧美企业提供专业的咨询服务，深谙各种企业的特点，能够有效的把企业存在的诸多问题有效的结合在课堂中

2.版权课程认证讲师，原汁原味

柳草老师经日本产业训练协会认证讲师,拥有丰富的MTP企业实战和授课经验，可以帮助企业更好的结合工厂实际培训，让学员学以致用,并辅导企业进行落地。

3.边学边做,学做结合，课程满意度极高。

学员与讲师在课堂上进行大量演练实践！在演练中学习，学以致用，使学员更容易掌握。柳草老师自讲授该课程以来,无论是公开课还是内训每次满意度都非常高。

4.案例结合，从理论到实践，成效明显

注重理论知识传授的同时，更是**大量的实际案例讲解和练习来帮助学员加深理解。注重课堂工具表单应用的技巧方法，更探讨企业管理的落地实践。

5.MTP课程兼具线上和线下，具有很强的适应性，效果转化、体验性均强

【授课对象】

企业的厂长、制造部经理、生产部经理、设备部长、工程部经理、成本与效率改善主管、精益生产/革新部部长、TPM推进办主管、人力资源管理、员工关系调解人员、各部门经理、中层管理干部、一线管理人员、新提拔/新晋升主管、从专业人才转型到管理，以及其他预备管理人员

【课程时长】

20天（6小时/天）

【课程大纲】

**部分 管理的基础

第01单元 管理的基础

第1节 何谓管理

学员讨论：企业管理要管什么？

学员讨论：什么是**的管理？

管理工作的多面性、重要性

管理的定义

定义的内涵

企业的目的、目标

所有资源中**重要的是“人”

人力资源具有三个侧面

人（部属）的两个方面

管理定义的图解

第2节 管理者的立场和职责

管理者的立场

管理者的位置

管理者的职责

管理者对上的辅佐

对待上司的方法m完善的辅佐

自我反思

课程整体框架

管理的四个层面及其整合

第3节 管理者的基本姿态

情景案例Œ 老妇人与母鸡

情景案例 泰勒与圆锹作业

案例分析

情景分析m泰勒与圆锹作业

效率、效果意识

管理者六种态

科学的工作方法是怎样的呢？

情景案例剖析m泰勒故事问题

健全的判断

原理、原则的观念

原理的力量

伦理道德

管理者的立场和基本态度逻辑图

有意识的管理

第02单元 管理与人的行动及组织

第1节 理解人的行动

机器与人

1.下属也是有血有肉的人

2.部属是有独立情感和个性的个体

对人的错误认识

3.如果采用一成不变的对待方法

情景案例Œ人事问题的处理

4.掌握部属行为的原因

人类行为的理解

行为的图解

人的行为主要原因来自于“需求”

行为的图解

第2节 人的需求

1.问题研讨

部属的需求

2.11项人员的需求

3.需要层次理论与企业员工的需要状况

4.需求不是一成不变的

心理状态快速诊断表

心理测试计分法

需求趋势

5.在职场中的人员会受到什么样的刺激

小组研讨 如何唤起对象者出现管理者期待的行？

7.激励与操纵大不同

8.不同部属的不同需求

第3节 控制幅度的掌握

1.组织化(Organizing)

组织的目的

2.何谓组织

情景案例Œ劳务科的现状

案例研讨

4.需考虑控制幅度/直接部属的人数

5.控制的幅度

第03单元 业务基准管理

小组研讨 为什么要基准

情景案例Œ新任上司记实录

情景案例钓鱼日记

1.基准梳理一栏表

2.设立基准的好处

3.基准的意义

4.基准的类别

情景案例Ž标准化的功效

5. 基准的制定程序

情景案例促销用纪念品的管理

情景案例豆沙包的故事

6.失败案例管理

案例研讨 案例有什么启发？

案例研讨 我们是如何看待的？

第二部分 管理语言的统一

第04单元 PDCA闭环管理

寻宝游戏--有木有

游戏中的P (参考)

PDCA的掌握情况

1.PDCA的基础知识

PDCA的历史

情景案例Œ小A的故事

情景案例m案例思考

情景案例m案例思考答案

情景案例m案例小结

情景练习

2. P的重要性

3.工作中持续不断的PDCA循环

4.课程小结

第05单元 业务日程管理

日程管理方面的困惑

小组讨论 如何对一项业务进行日程管理

小组讨论 如何安排每天的工作

1.何谓业务日程

2.制作业务日程的目的及好处

情景案例m新员工入职培训·业务日程表

日程表的构成

3.制作业务日程的基本步骤

StepŒ明确交货期

Step确认相关日程(公司整体、上司及相关人员)

StepŽ提炼出大项目,分解成具体实施项目

Step整理先后顺序，预计工时

四阶段法回顾

4.业务日程系统图

系统图重点①

（参考）　所谓4M？

系统图重点②

案例练习

解答参考

日程管理重点

日程管理中管理者的作用

5.一日工作安排

Step梳理一天的工作

Step‚排列优先顺序

＜象限法＞

情景案例m小A的故事

情景解答

Stepƒ制定并执行日计划

良好工作习惯养成

工作可视化

良好的5S

Step④回顾计划执行情况

第06单元 业务资料制作

1、资料制作的必要性

2、丰田资料的特色

3、资料制作的步骤

StepŒ明确资料制作目的

制作什么样的资料要依其目的而定

情景案例Œ改善创意提案的工作

情景案例m案例剖析

总结

Step撰写资料提纲

（例如）策划书

案例研讨m复盘报告书

参考答案m复盘报告书

StepŽ确定资料版式

案例练习

答案参考

Step填写资料的内容

各框内容的书写

如何做到一目了然？

内容要采取一目了然的布局和修饰

Step检查校对资料

第三部分 业务工作管理流程

第07单元 业务目标管理

第1节 目标管理的基础

目标在管理上的意义

什么是目标管理

为什么要推动目标管理？

推动目标管理的困难点在哪里？

第2节 目标管理体系展开的六步骤

公司愿景与策略

愿景与策略之展开（例）

目标管理体系Œ设定目标

如何设定目标？

目标之展开

第    期   部门别年度经营目标设定表

设定目标的SMART原则

目标管理体系订定衡量基准

目标管理体系Ž计划行动方案

有效计划的技巧

运用系统图法展开行动方案

目标管理体系绩效考核

投入面之绩效考核

目标管理体系绩效面谈

如何进行工作绩效面谈

主管在绩效面谈应有的态度

实例研讨

目标管理体系‘绩效改善

有效改善绩效之方法

第08单元 SWOT分析实践

1.SWOT分析模型

小组练习 科技公司SWOT案例分析

2.什么是SWOT分析

3.SWOT分析矩阵示意

PEST分析法

五力分析法

4.SWOT分析步骤

环境因素分析

构造SOWT矩阵

制定战略计划

5.OT分析主要运用以下两种方法

第09单元 业务计划管理

1.什么是计划?

2.不做计划的原因

3.计划的重要性

4.什么是计划？

5.计划是达成目标的过程管理方法

情景游戏管理

**游戏，分析不成功/成功的原因

情景案例Œ新产品的生产

组织架构

计划的制定程序

1、明确目的、目标

明确目的时应该注意哪些要点？

情景研讨m制定各计划的目的是什么？

2、收集资料、掌握事实

情景研讨m掌握事实（不遗漏）

3、针对事实思考

案例研讨（针对事实思考）

情景研讨m针对事实思考

4、制定计划方案

拟定部门计划时部属的参与

拟定部门计划时部属的参与有哪些好处

拟定计划过程体现管理者六种态

5、决定计划方案

一份好计划的五大原则

制定计划的方法

情景案例新销售点的设立

案例分析

甘特日程表

松下电器的事业计划、中期计划

制定计划的难处

第10单元 战略部署管理

战略部署的时间安排

战略部署/方针绘制五步法

关键思考的**步  什么？思考突破

关键思考的第二步  多远？ 明确**年的突破性目标

关键思考的第三步  怎样？辨明关键的驱动程序

关键思考的第四步 多少/何时？决定方法与路径

关键思考的第五步  谁？ 辨明关键的资源与部署

小组练习 X矩阵

确定部署重点所需的关键资源

成立多功能团队

实施阶段追踪结果是如何产生的

日企战略部署方针分解案例1

第11单元 业务组织管理

组织化(Organizing)

分配工作的一般原则

向成员分配工作时应考虑哪些因素

情景案例Œ新任务

情景案例研讨

工作分配时应考虑的因素（三要素）

工作分配的三要素

情景案例同事的责备

情景案例研讨

工作分配时应注意事项

工作分配人选的两个目的

第12单元 业务命令管理

第1节 业务命令管理

不妥的命令方式有那些?

什么是命令

折纸游戏

折纸游戏结果现象的含义

情景案例Œ三个案例

情景案例Œ三个案例

身边的命令研讨

情景案例对张企划主管的指示

组织架构

职务的确定命令系统要统一

对计划组张主管的指示

如果你是林科长，怎样处理会比较合适？

情景案例职责的确定Ÿ命令系统的统一

命令系统混乱的组织中，部属有何感受?

例外的原则m林科长话题延伸

能让下属理解的命令方式有哪些

5种指示类型的特点

常见的五种命令方式

指示的5种类型

好的命令

良好的命令下达方式

现状共有和自我支配/命令

如何让部属「状况下达命令」

第2节 职责认知的整合

情景案例Œ白兰芳的新任务

白小姐为何无精打采，效率低下呢?

案例研讨延伸m职责的接纳

管理者分配部属的方法

让下属有“属于其角色/主办意识”

情景案例白兰芳的新任务角色扮演

职务认知的整合

职责的期待与职务的接纳

第13单元 业务执行管理

何谓业务执行力？（DAN DO RI）

StepŒ思考工作的5W2H

情景案例Œ-1京郊一日游

思考工作的5W2H要点

业务执行力整体图

Step思考工作的流程

情景案例小伙恋爱

步骤明确5W2H

步骤‚思考流程

情景案例Œ-2京郊一日游

思考工作的流程要点

业务执行力整体图

StepŽ制作推进日程

情景案例Œ-3京郊一日游

Step**报・联・商切实推进日程

**报・联・商切实推进日程要点

情景案例Œ-4京郊一日游

情景案例m角色演练

案例研讨m综合优先度

情景案例Œ-5京郊一日游（补充信息）

案例用纸

解说参考

业务执行力整体图

Step评价业务执行情况，巩固成果

评价业务执行情况，巩固成果

评价业务执行情况，巩固成果要点

评价业务执行情况，巩固成果要点‚

情景案例Œ-6京郊一日游

业务执行力整体图

第14单元 业务授权管理

第1节 何谓授权

授 权

一打垃圾（负性因素）

什么是授权？

授权的好处

授权不是什么？

情景案例Œ洪主管的不满

案例剖析

案例剖析

自我支配的原则

职权与授权

权力分解案例

职务与职责、职权的关系

情景案例职责的三等价原则

不同的角度看授权效果

四象限看何种工作可授权

授权的4种类型

必须授权的工作特征

阻碍工作授权的六大主体因素

授权的三大障碍

授权者的责任

不应该授权的工作

情景案例Ž洪主管怎样才能得到科长的授权

授权时的注意事项

第2节 授权的5个原则

原则一：权责对等

原则二：适度授权

原则三：个性化授权

原则四：循序渐进

原则五：建立“约定”

第3节 委派部属职责的6大技巧

＃1.掌握部属状况，研拟委派计划

委派职责计划表

决定受委派者人选

＃2.说明委派职责，激发工作意愿

＃3.倾听部属反应，排除抗拒因素

委派职责时，部属可能出现的抗拒因素

情景案例：工作指派前之沟通不足

情景案例：职务认知不一

情景案例：职务交代不明之问题

情景案例：健忘的困扰

情景案例：指正部属错误造成裂痕

＃4.观察工作进展，提供经验指导

＃5.听取部属报告，给予肯定赞赏

赞赏部属的方法

＃6.了解部属缺失，事实更正协助

纠正部属的方法

授权与委派职责表

第4节 授权的六大步骤

1.授权氛围培养

2.工作任务梳理

3.任务细项评估Œ

3.任务细项评估

4.对象时机确认

情景案例m广东贸易中心大楼

5.授权任务追踪

情景案例m高尔文的故事

6.授权任务复盘

应用案例m上市公司人事授权管理清单

防止“反授权”

第5节 授权的10大思考

委派的10大思考

第15单元 工作执掌分解

第1节 确定评价项目

各部门管理因子参考表

评价项目因果关系

评价项目定义表案例

如何决定评价基准？

第2节 明确管理要项

日常管理要项举例

重要度评分表

管理项目设定输出

厂(部)级以上任务展开表

课(组)team任务职掌展开表

部门任务职掌机能展开表

第16单元 业务控制管理

第1节 业务控制

为什么要对工作过程进行控制?

什么是控制

评价的目的是为改善工作，提高下级能力

实施控制的科学方法

设置进度审查点

设置“进度审查点”三步法

情景案例Œ错误的"品质不良报告书"

情景案例陈明山科长的现场管理

控制过度与不足都不利于组织目标实现

控制工具的种类

小组练习

现场案例Œ产量落下

选择控制工具标准

控制过度、不足的后果展开

利用什么方法可辨别控制的过当及不足？

第2节 报告管理运用

正确的报告

管理者的态度

第3节 自我控制应用

情景案例Ž办公用品的缴回

案例研讨

办公用品的缴回剖析

第17单元 业务协调管理

第1节 业务协调

1.何谓协调 Co-ordinating

协调

2.协调两问

工作协调案例Œ6S问题

3.工作协调的要领

工作协调案例总经理例会上的争吵

4.不同时期沟通的好处

协调的方法

工作协调案例Ž赶工维修作业

5.工作协调六步骤

6.内部协调

工作协调案例纠纷的案例

案例分享

发生纠纷的原因是什么

7.协调的机会与对象

必须针对哪些内容进行协调

工作协调案例总务科长的对应

案例分析

8.理想的表达方法、倾听方法、沟通方法

理想的表达方法、倾听方法、沟通方法

9.协调时理想沟通方法

10.沟通的位差效应

情景案例Œ孙小小与李主管的故事

情景案例孙小小与柳草经理的故事

高效倾听三步法

11.协调≠交涉(Negotiation)

第2节 会议式协调

会议效率低下原因及表现

会议准备

会议过程管理

会议产生结论的方式

电话会议的规则

电话会议的过程检查

会议主持者宝典

如何圆满地结束会议

会议主持者七项准则

与会者十项准则

协调的种类

整合的协调法

第3节 管理的流程与沟通

心与心的沟通

“承认、认同对方存在”的态度是要点

面对面沟通时应注意哪些要点

面对面沟通语言要点

下属在与领导接触时共同的心理特征

第四部分 切实的工作传递

第18单元 如何接受指示

学会接受指示=把工作做好的根本

情景案例Œ做得对吗？

接受指示后的注意点

工作技巧 5W3H

情景案例出了什么问题？

向领导汇报的程序

第19单元 如何进行报告

第1节 报·联·商概述

报·联·商示意图

画图游戏|沟通练习

情景案例m为何需要报联商

你经常为何种沟通问题而烦恼呢？

认识上的差距在哪里？

沟通的测试问题

小结：“报联商”

第2节 如何进行报告

情景案例m迟到的报告

情景案例m案例解读

报告的重要性①

报告缺失[之]厌恶制约

情景案例m自我认为

情景案例m迟来的报告

领导为什么不愿意重用你？

先看看中央电视台的新闻报导

重点上司会提什么样的问题？

报告的具体流程

选择报告时机的考虑因素

情景案例m报告时机

报告的时机与方式及应该汇报的时机

报告时，结果在先，过程在后

情景案例m急件加工

情景案例m秋季展会

弄明白上级要听什么

带着自己的对策去汇报

领导会**提问消除疑虑

重点‚汇报的过程

情景案例m越级报告

沟通的方法

如何应对越级指示

情景案例m我应该如何做？

注意对象--投听者所好

第20单元 如何进行联络

联络的概念

情景案例m不衰减的联络

情景案例m迅速及时的联络

情景案例m研发部的事情

通知、确认与反馈

五种联络的原则

两种不同的感受

传达与交接

联络完整-“明言”

情景案例m产品质量

联络的常见方式

第21单元 如何进行商谈

商谈的含义

商谈与报告·联络的区别

主动商谈的意识

情景案例m案例编制的故事

情景案例m案例剖析

情景案例m博士的故事

商谈的五种技巧

情景案例

情景案例m成功的与他人商谈？

事前做好错

商谈的两大忌讳

工作是团队作业

**后的总结

“报、联、商”区别与联系

第22单元 报联商的智慧

1.仔细倾听对方的话

重点应酬点头的信号

2.不仅仅用语言、把肢体语言也加进去

3.因材施教，因人而异

重点‚从眼睛的表情读取对方的理解程度

4.不囫囵吞枣

5.报相联的基础是良好的人际关系

重点ƒ创造良好人际关系的三因素

第23单元 报联商的评估

组织中的人员沟通体系

「报告･连络・商谈」的基本原则

「报告･连络・商谈」的方法

「报告･连络・商谈」骨架（5W2H）

「报告･连络・商谈」的能力UP

「报告･连络・商谈」的能力UP：1级水平

「报告･连络・商谈」的能力UP：2级水平

「报告･连络・商谈」的能力UP：3级水平

「报告･连络・商谈」的能力UP：4级水平

「报告･连络・商谈」的能力UP：5级水平

第24单元 问题猴子管理

猴子有何特点？

责任就像猴子--本性喜欢跳动、难管！

案例研讨m招聘的故事（猴子纵向跳动）

问题的剖析-案例结论

案例二---客户投诉处理故事（猴子横向跳动）

客户投诉的故事启示

问题的剖析-转折点分析

绝招一：提问

你有这样的习惯吗？

绝招二：利用上司的成就感

绝招三：混淆责任

绝招三：找理由和借口

“下属很生气！后果很严重！”

下属抛猴子的过程示意图

领导接猴子的后果

你有这样的下属吗？

第五部分 问题意识与工作改善

第25单元 问题解决的基本

第1节 什么是问题

何谓问题?

你身边问题的表现形态?

小组练习m工作现场上的管理问题

问题是由于变化或谋求变化而出现的

问题发生的三种类型

情景案例Œ优良传统

小组练习m打击创意的话

打击创意的话清单

第2节 问题意识

什么是“问题意识”?

潜在问题是**有价值的问题

如何才能提升部属的问题意识？

为提升问题意识，管理者应怎样做呢？

阻碍创造力发挥的因素研讨

发挥部属创造力

发挥管理者创造力

能有效激发部属创意的话

第3节 问题解决的程序

科学的方法

工作方法改善的程序

情景案例Œ作业层次分析

如何选择应改善的作业?

讨论和构思（5W1H）

日常工作的改善

复合型决策矩阵

解决*?*的对策表的力场分析

改善方案的实施与评估

第26单元 工作改善实践

第1节工作分配的研究

1.工作分配

工作分配改善的程序

制定作业表

制定工作表

制定工作分配表

研究讨论工作分配

改善工作分配

Œ职务/工作周志表

分类工作表

分类工作表填写要领

学员实练：编写一份本部门工作分配现状图并针对性改善

2.研讨工作分配时候的要点

工作负荷分析---空白格式

工作负荷分析---个人案例

工作负荷分析---岗位合并分析

工作负荷分析---岗位合并分析

工作负荷分析---岗位合并分析

工作负荷分析---定岗定编

第2节 工作方法的改善

常规问题的改善

情景案例Œ赵总监与叶经理

工作方法改善的6项自问

情景案例Œ什么是真正的改善

情景案例什么是真正的改善”

职场导入新方法时，可能发生的障碍

工作指导（TWI-JI）

工作改善（TWI-JM）

消除障碍实现有效改善，管理者应该咋做

管 理 实 践

第六部分 信赖关系的形成

第27单元 需求不满的对

第1节 需求不满

1.需求不满产生的结果

2.需求不满所引起的10种行为

第2节 需求不满的对应

1.需求不满的影响

需求管理案例Œ新进人员王小英

需求管理案例调职后的魏科长

需求管理案例Ž一项新任务

案例分析

案例分析

2.对需求不满者的协助与指导

3.加强对需求不满的耐性

第28单元 团队氛围改善

影响团队成员积极性的因素及表现？

从公司层面如何提升员工积极性

如何营造我们需要的团队氛围

现实思考

情景案例Œ提高团队参与度，获得成功

情景案例服务推断改善

情景案例Ž散漫的老王

奖励有效行为

情景案例表演大师的故事

情景案例老员工老李

由表及里 交人交心

调动员工积极性的八大原则

情景案例‘牢骚的任师傅

老员工思想滑坡的成因

第29单元 团队激励管理

1.团队激励的原理

情景案例‹友谊卡片公司对员工的激励

需要是不断提高和并存的

2.动机管理

动机与行为的关系

情景案例Œ失败的民企老板

2-1 激励要素的比较分析

情景案例黄工辞职的原因

情景案例Ž加薪了，为何积极性更低了

情景案例Ž加薪了，为何员工离职了

情景案例陈经理的委屈

2-2 麦克格雷戈尔的X理论和Y理论

情景案例不打卡的公司

情景案例‘失败的销售经理

2-3 亚当斯公平理论

亚当斯公平理论延伸

公平理论对企业管理的启示

加强动机激励

情景案例’多劳少得还招怨

2-4 “成果”激励理论

案例讨论题

辩论练习m工作满意度与工作绩效

3.常用的激励方法

4.郑重地表扬

5.一分钟赞美

如何赞美别人的十二个技巧

小组练习m一分钟赞美

情景案例m如何赞美别人的十二个技巧

情景模拟m原来我依然如此

6.如何给员工送礼更有效

7.八条令人奋起的批评方法

8.批评

四种批评的技巧

9.一分钟批评

10.训诫管理

训诫的态度

大咖对失误的看法

课后练习m认可与赞美行动计划

第30单元 良好态度启发

第1节 人的态度

何谓态度

部属的态度

态度的形成过程

态度研讨

情景案例Œ某管理者合理化建议的指示

情景案例机电公司年度员工旅行的案例

情景案例Ž某研修日记

情景案例m研讨

第2节 态度的改变

对部属的态度产生影响的因素为何？

情景案例m研讨

态度的特点

管理者对部属期望的良好态度为何？

如何启发良好的态度

情景案例Œ同事的责备

启发良好态度的方法

第3节 改变态度的沟通

说服的功效与不足

消极态度的员工，说服可否使他改变

情景案例Œ心中的自我形象

认真倾听的好处

在对方认真倾听下谈话人的心理变化

情景案例管理者如何回答部属的询问

第31单元 尊重式管理

彼此尊重的工作环境

视频观看 在一起视频

调查问卷

讨论&演讲

讨论问题

演讲

角色扮演

课堂游戏

你**想获得的[尊重]！

第32单元 与人有关问题解决

情景案例Œ人事问题的处理

情景案例案例人事问题的处理 延伸

案例研讨

李科长解决的方式探讨

与人有关问题的处理方法

TWI-JR（Job Relation）

工作关系Œ使目的明确

工作关系针对事实思考

工作关系Ž列举证据

工作关系探讨原因

老陈绩效低落的原因讨论

工作关系掌握核心原因

工作关系’决定处理方法

工作关系“进行处理

工作关系” —确认

情景案例陈科长与吴凤

情景案例陈科长与吴凤

情景案例m角色扮演

与人有关问题的处理表

第七部分 部属的培育与启发

第33单元 部属的培育

第1节培育的责任

截止目前的研究中，哪些与部属培育有关

情景案例Œ写给经理大人的信《员工是**有价值的资产》

情景案例徐强的烦恼

情景研讨m未能培育部属的原因

情景案例你培育部属了吗

企业认为何时会感到培育部属的必要性?

干部认为何时会感到培育部属的必要性?

部属何时会感到提升自己能力的必要?

话题思考

训练状况的整合

有关培育与指导部属之看法

为什么培育部属是直属上司的责任?

培育部属的责任

第2节 培育的发现

为什么要培育部属（1）～从主管角色来看

为什么要培育部属（2）～反面思考

为什么要培育部属（3）～正面思考

部属的培养可以期待什么样的效果?

讨论：组织需要的人才条件

从实力与潜力来看人才

如何看出人才的潜力

你了解部属吗？（1）不同类型部属之分析

了解部属吗？（2）日常工作中去了解

了解部属～善用自我表达

把握本部门的人才分布 ( 具体例示 )

第3节 培育部属三途径

培育部属三方式

培训体系范例

企业教育训练体系

松下电器人才开发体系

MWCC制造二G教育培训体系架构

第4节 培育的方法

培养对象的能力

第5节 部属培育的七大步骤

管理者依据什么准则拟订部属培养方针?

为实施部属培养方针，须考虑哪些内容？

资格条件表（案例）

决定资格条件时，应该以何事项为基准?

采取何种方法了解部属的能力状况？

部属培育的七大步骤

部属培育计划表（例）

培育的机会与方法

部属培育的七大步骤

实施评估

跟踪辅助指导

辅助学习的原则

第34单元 个人能力培养

第1节 正确起步

新员工的期待

**印象很重重要

如何教导新进人员？

教导新进同仁认识公司特性

教导新进同仁有关上班礼仪

指导新进同仁作业方面的常识

实际派令工作

引导新进同仁工作态度及方向

正确起步审查表

阿里巴巴新人培训三阶段

第2节 日常指导

日常的指导与培养

何谓O.J.T. ?

OJT实施思考

培育的机会与方法

OJT重在示范

怎样做才能有助于对部属的指导与培养?

部属为什么会模仿上司?

情景案例Œ某种指导方法

第3节 方式与时机

情景案例Œ忙碌的李课长

教导部下的方式把握

因人而异的新生代员工辅导技巧

职场OJT常用方法

基于业务问题的四种情形

学习方式分配模型

培训管理落地六方面

华为公司[传m帮m带]

华为“全员导师制”

思想导师制，新员工培养的成功实践20年

华为案例教学法四步法

为什么在华为人才能够脱颖而出

第4节 管理者的自我启发

情景案例Œ难以晋升的郭大源

管理者本身是否就是障碍

启发性的环境

管理者自我启发研讨

第5节 个人能力提升六步法

情景案例m石匠的故事

Œ设定目标

制定期限

Ž风险评估

明确需要资源

优劣势分析

‘开始行动

第35单元 不同类型部属培育

01 锻炼骨干员工

锻炼骨干员工

02 女性员工教育的两个阶段

女性员工教育的两个阶段

03 指导年长的部下

指导年长的部下

指导年长的部下

指导年长的部下

04 培养领班层次的干部

培养领班层次的干部

05 指导难以管理的部下的三原则

06 如何指导精神萎靡不振的部下？

07 指导讨厌加班的部下

08 指导牢骚满腹的部下

09 指导反抗型的部下

10 指导“重复同样错误”的部下

指导“重复同样错误”的部下

11 指导光说不干的部下

12 如何应对说“做不到”的部下？

13 指导骄傲的部下

第36单元 团队能力培养

1.什么是团队综合力量

2.提升组织效率的观点

组织效率化对象与效率化方法的矩阵图

3.小团体的类型

情景案例Œ某超市的故事

4.小团体对应的五种方法

情景案例草坪的经营

5.三种Team Story

优秀Team Story的五大要素

6.接班人必须认同企业核心价值观

阿里巴巴员工的价值观行为准则评分标准

第37单元 团队经验萃取

第1节 OPL单点课

清晰单点课不为人知的内容

OPL单点课三个关键词

挑战你的神经60秒您能讲什么

第2节 组织经验萃取

Step1 流程梳理

Step2 绩优&绩差比对，初步聚焦

Step3 价值评估

Step4 专家面谈

Step5 经验萃取

[成功营销‘单位结算卡’]情景案例剖析

[成功营销‘单位结算卡’]经验萃取

第八部分 实现良好的管理

第38单元 团队领导力

第1节 威信的养成

什么是威信呢

新任领导者威信树立

情景案例m销售的故事

承诺的事情一定要兑现

第2节 何谓领导力

1.什么是领导

2.领导者与领导力

3.卓越的领导者应具有何种特征?

4.如何成为真正的领导者?

5.领导力的定义

领导力的型态

如何实施有效的领导

发挥领导力下的组织状态

第3节 领导力类型

情景案例Œ领导力的十六项查核表

领导力类型的自我测试参考题

情景案例领导力的四种类型

情景案例Ž领导力的四种类型与状况对应

领导类型对应研讨

情景理论

成熟度探讨

员工能力发展的四个阶段

四种发展阶段中的能力与意愿

分析是什么状况

员工发展阶段案例演练

判断力乃领导力之母

不同发展阶段者的需求

弹性--领导型态

自我分析

领导和员工不同发展阶段下的授权行为

建立伙伴关系—领导型态和员工能力匹配

情景案例m课堂练习

情景案例m课堂练习1

情景案例m课堂练习2

情景案例m课堂练习3

情景案例m课堂练习4

情景案例m课堂练习5

情景案例m课堂练习6

延伸思考

情景领导:不同的场景不同的领导模式

情景领导力发展循环与退化循环

第4节 时间活用

工作的限度

管理者的时间计划

时间都用到哪里去了？

时间管理的自我检视

情景案例Ž高科长周记

谁是时间的主人

第39单元 领导标准化

不一样的人生都是不一样的过程管理结果

班组长标准作业：日程安排

班组长标准作业：管理检查表

班组长标准作业：现场巡查路线

主管标准作业：日程安排

主管标准作业：管理检查清单

主管标准作业：现场巡查路线

经理标准作业：日程安排

经理标准作业：管理检查清单

经理标准作业：现场巡查路线

管理者日常职责：3级会议

每日职责流程：执行落地

每日职责板

每日职责板：任务单

每日职责板

团队沟通看板

管理者日常职责：3级会议，T1

第40单元 当责的力量

1、情景案例m小问题久拖能成大问题

董事长的困惑

我们自己？

目前工厂现象

2.明确部门角色定位

定位的三个作用

3.部门间沟通“八不要”

4.把事做完＝当责 ？

4.1你身边有没有类似的例子？

4.2 何为当责

4.3 当责的5个视角

4.4 当责精神

第41单元 管理的展开

1.活性化的组织有哪些特征？

阻碍活性化的障碍有哪些？

2.促进组织活性化的六大要点

情景案例Œ草坪的经营

案例思考

情景案例刘科长的烦恼

切实有效的管理行动两项思考

如果你是刘科长你会怎么办？

改善及提升管理才能的行动计划