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梁栋

《MTP干部管理训练营》

梁栋 / 500强企业管理及企业内训师

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课程大纲

【项目背景】

对于组织而言,管理者的作用毋庸置疑,想要达成自身的目的与目标,不断提升管理者能力就是一个永恒不变的话题和任务。而很多组织对于内部管理人员的能力界定并没有一个很好的标准,至于如何提升,也缺乏科学的方法做指导,一般来讲,有以下几个问题:

1. 标准不清晰-对于管理人员的管理水平没有明确的界定标准,导致一出问题即管理人员的管理能力问题;

2. 目的不明确-没有系统的管理视角去判定管理人员的能力问题具体出在哪个方面,无法聚焦问题;

3. 提升无方法-对于如何提升管理人员的管理技能,没有科学的理论与方法,帮助其养成习惯,导致培训无效果;

4. 持续难保持-培训的知识、技能、态度的接纳、培训实施后的效果不作确认和跟踪,导致培训效果差强人意;

5. 学习无反刍-常规的课程一般集中两三天,课程流程结束即完成,学员没有得到对知识的充分反复与思考,**终效果甚微。

为了能够有效解决以上问题,梁栋老师结合自身15年500强企业管理经验及对自身管理的反思,设计和开发此次训练营项目,帮助企业管理者全面提升管理能力,做到管有所依,理有所据,而非简单的凭借直觉、经验来做管理。此次项目具备以下特点:

【项目亮点】

1. 管理是实践的学科,任何脱离实践的理论都是不可取的!结合老师对自身管理经验的反思与经验萃取,让理论、方法、工具更加落地;

2. 告别枯燥、陈旧的案例,从老师自身管理经验中提取、从**新的管理实践当中提取、结合调研后企业自身的案例进行开发,贴近时代与需求;

3. 将学习的主动权交给学员,课前翻转让学员带着问题来课堂,课后辅导帮助学员输出项目成果;

4. 课程全部知识点的线上录播视频赠送,帮助企业随时开展复训,做到知识反刍,稳固学习成果。

5. 项目输出各个学员的学习成果:行动计划及案例,并配有相应的评测表,做到让知识、技能、态度真正转化为习惯。

【项目实施要求】

期待项目能够得到预期效果,组织需做以下几点配合:

1、组织负责人尽量参与,给予支持(重视与参与);

2、全员保持开放的心态(提供案例);

3、对待老师的观察及访谈做到不厌其烦(天下没有一蹴而就的崇高目标);

4、整个过程积极配合(组织的目标需个体努力);

5、项目启动、结束做必要仪式(鼓励积极参与);

6、日产训MTP有相应学员手册(正规出版物),可供后期复训使用,另有日产训官方出具的资格证书,如需请提前联系老师购买。

【项目交付】

1. 学员个人的项目行动计划及案例,可供项目追踪时的依据;

2. 理论知识翻转课堂录播视频;

3. 全面理解何谓管理,管理的具体内容与流程;

4. 工作层面,掌握恰当地实施管理的流程,对业务进行方法的改善和改革;

5. 人的层面,发现部属/成员的可能性,培养并启发其能力;理解部属/成员的行动,遵循人的行动原则加以对待、激发热情、构筑相互间的信任关系;

6. 学员**MTP学习,能够实现组织活性化,提升自身能力,发挥影响力。

【授课方式】线上直播 社群研讨 线上辅导(线上)

         翻转课堂 课程实施 线上辅导(线上 线下)

【项目时间】线上版6天(直播1小时/天,案例研讨1小时/天)

线下版4天 6小时/天(翻转课堂1小时/天)

【实施对象】部门经理,主管,部门骨干,储备干部、核心骨干员工

【课程大纲】

一、管理的基础

1、何谓管理

1)管理的定义

2)管理的三要素

l 目的

l 对象

l 方法

管理模型:人的行动三层面

2、管理者的立场与职责

1)管理者的立场

2)管理者的职责

管理模型:目标连锁

3)对待上司的方法

3、管理者的基本姿态

1)案例解析

案例:老妇人与母鸡

案例:泰勒的故事

2)管理者的六项基本姿态

l 达成意愿

l 打破现状

l 效率意识

l 科学的方法

l 全面判断

l 有意识的管理

学员自测:管理者自检查表

4、人的行动原则

1)行动的图示

研讨:行为背后的需求

2)需求的阶段与种类

管理模型:马斯洛需求层次

案例研讨:日本列车出轨事件,为何只做限速规定?

二、管理的流程

1、计划

1)计划的分类

2)目标管理法(MBO)

管理工具:目标拆分的DOAM法

管理工具:目标设定的SMART原则

学员演练:本部门月度目标的设定

3)计划制定的程序

学员演练:月度计划的制订

2、指挥·命令

1)何谓指挥

2)工作分配的三要素

管理模型:胜任力模型

3)合理的分配

4)何谓命令

5)命令的类型

6)现状下达命令-自我命令

3、控制

1)何谓控制

2)控制的内容

管理模型:控制的图示

3)控制不足与过度

4)控制的工具

管理工具:关键绩效指标KPI的设定(KPI的局限与注意点)

管理工具:OKR工作法

4、协调

1)协调的含义

2)协调的目的、手段与内容

案例:实际协调的方法

3)协调的种类

4)整合式协调的方法

案例:双赢的协调

5、沟通

1)沟通的含义

2)商务沟通

3)面对面沟通的要点

案例:王助理的困惑

三、问题意识与改善

1、问题意识

1)何谓问题

2)问题的种类

案例:救火还是预防

3)问题意识

4)提升问题意识

研讨:如何提升下属的问题意识

2、解决问题的程序

1)明确问题

2)收集数据并活用

3)解决对策的确立

4)解决对策的执行

5)确认评估

3、工作方法的改善

1)选择应改善的工作

案例:工作改善在哪里?

2)分析现在的方法

3)研讨现在的方法

工具:5W1H与ECRS

案例:流水线的改善

4)改善方案制订

5)实施

案例:什么是真正的改善

4、变革的导入

1)障碍的种类

2)顺畅的导入

四、培育与启发

1、培育的责任与基本程序

1)培育的重要性

2)培育的时机

案例:啐啄同时

3)培育的效果与责任

管理模型:培养对象的能力分析图

4)培育对象的能力

5)培育下属的程序

管理工具:工作岗位任职资格分析表

管理工具:部门内培训计划表

管理工具:个任成长计划表

演练:本部门的岗位资格分析表制订

2、以OJT为中心的培育时间

1)企业人的学习

2)何谓OJT

3)OJT的方法

管理案例分析:示范的力量

管理案例分析:表扬与批评的作用

3、需求不满的应对与管理

1)行动的图示

案例:员工离职的应对

2)需求不满的行动

案例1:合理化的行为

案例2:攻击行为

案例3:升华行为

案例4:退化行为

3)需求不满的三要素

案例对比研讨:王小英的烦恼与调职后的魏组长

4)情绪ABC理论

情境互动:公交车上的踩脚

4、启发良好的态度

1)何谓态度

2)态度形成的过程

案例:被责骂的下属

3)态度的特点

4)态度启发的方法

研讨:针对原因、体验、需求的应对方法

5)管理者的态度与反省

五、信赖关系的形成

1、职责的确定

1)组织的类型

案例:大小公司的组织类型

2)职责的确定原则

案例:对张主管的指示

3)命令系统的同一性

2、职责意识的形成

1)意识形成的原则

案例:劳务科的现状

2)沟通不足时的应对

案例:直接下属的人数

3、职责工作认知的整合

1)职责的接纳

案例:新任务

2)主办人意识

3)职责认知的整合

管理模型:职责认知的整合

4、授权

1)自我支配的原则

案例:洪主管的不满

2)权限

3)权限、责任、职责的三等价原则

4)授权的含义

5)授权者与被授权者的责任

6)成功与失败的对待方式

7)尊重人性的四原则

5、解决与人有关问题的方法

案例:老田与吕科长

1)与人有关问题的解决步骤

2)建立良好人际关系的要诀

六、卓越的领导力

1、领导力概述及类型

1)领导力的本职

2)共同的工作方式

管理表格:领导力十六项查核表

3)领导力的四种类型

管理模型:领导力的四种类型

4)对应各种状况的领导力

管理模型:领导力的四种类型与状况对应表

5)对于领导力的误解

2、切实有效的管理实践

1)组织活性化

2)切实有效的管理行动

3)提升领导力

管理模型:切实有效的管理行动

管理模型:20项管理能力

管理表格:提升领导力的行动计划

3、课程综合练习:刘科长的烦恼

训练营结语

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