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于然

《MTP核心管理技能提升训练》

于然 / 实战派与教练式管理导师

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常驻地: 北京

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课程大纲

【课程大纲】

模块一 管理者的职责定位与使命

问题:从前的业务骨干等于现在的优秀管理者吗?

管理者面临的挑战

成就VS成就感 —— 管理者的成就感应该建立在哪?

管理者的一个中心两个基本点

管理者的四大职责定位与使命

管理的基本概念:PDCA

企业管理的方式与方法:四种模式

管理者的三大心态转型:

心态转型一:从乘客到司机

心态转型二:如何正确的做好上传下达

心态转型三:做放大镜,做行动聚焦,做结果

管理者的三大行为转型

从管结果到管过程

从管事到管人

从管个人到管团队

管理者的三大管理方式转型

从做业务到做管理

从做管理到做领导

从警察式领导到教练式领导

管理者的角色定位

要解决的问题一:岗位要什么——如何从公司的角度看待管理岗位

要解决的问题二:上级要什么——如何从上级的角度看待管理岗位

要解决的问题三:下级要什么——如何从下级的角度看待管理岗位

模块二 管理业务,完成绩效目标

管理业务的六个关键点和五个过程

战略到目标

目标到计划

计划到行动

行动到结果

结果改进提高

管理业务的**部分:目标与计划

目标管理的价值和意义

管理者只能**目标才能对下属进行管理

为什么员工不愿意定目标、不愿意做计划

目标设定的“三可”原则和“SMART”原则

定量目标与定性目标

实操工具:衡量定性目标的五分量表

目标分解五步流程

KPI目标的三大职能

如何设定合理的、富有挑战性的目标

下属目标的共同协商

实战方法:

如何衡量不好量化的目标

如何应对下属设定的过低目标?

如何交待复杂的工作目标(项目任务)

计划的价值

真计划与假计划

如何让关键行动措施落地

实操工具:一页纸的行动计划

管理者的协调关键资源

实操工具:绘制进度管控表——甘特图

管理业务的第二部分:行动与结果

案例研讨:办公室清洁的故事

管理者要做执行的**推动

为什么执行难?

团队面临的三大典型执行问题:人、事、组织

执行阶段的“四个凡事”

凡事行动导向

凡事责任导向

凡事结果导向

凡事客户导向

团队责任管理的五阶段

凡事责任导向,事前敢于承诺,事中做结果,事后承担责任

如何帮助团队成员从旁观者心态转变到参与者心态

如何帮助团队成员从乘客心态转变到司机心态

如何帮助团队成员从不敢承诺转变为主动做承诺

责任的背后是检查

如何做好检查:三大检查维度、四大检查体系

实操工具:部门要事播报表模板

实操工具:本部门每日绩效检查表

为什么很多时候职责与流程清楚了,但执行依然有问题

团队执行中的三大典型问题:完成任务,推卸责任,应付领导

典型案例分析:什么是完成“任务”的员工,什么是达成“结果”的员工

作为团队的管理者,你如何识别下属的工作状态,如何识别“任务”与“结果”

如何帮助团队成员减少“完成差事”

如何帮助团队成员减少“应付了事”

如何帮助团队成员减少“例行公事”

典型案例分析:如何成为一位“做结果,不做任务”的优秀员工?

结果的背后是底线

为什么“完美”成为团队执行中的大敌,“完美”的人为什么在执行中**先放弃

0.1>0,为什么员工在执行中取得一个差的结果都比没有结果好

案例:华为研发“底线方法论”

工具:执行前中后的底线

如何在工作中坚持客户导向

员工的困惑一:为什么有时良好的愿望,换来客户和同事的冷漠

员工的困惑二:为什么有时美好的出发点,换来客户和同事的打击

员工的困惑三:为什么有时严谨的自我要求,却没有得到任何业绩结果

模块三 领导团队,提升员工能力

管理教练:沟通、反馈、辅导、激励

管理者的两大基本任务:完成绩效目标 打造优秀团队

警察VS教练:从传统的警察式行政管理到现代的教练式共鸣管理

四大管理教练技能之一 —— 沟通

解决问题一:如何与下属做有效的绩效面谈?

解决问题二:如何更好的做上传下达?

解决问题三:如何**沟通让下属更好的执行?

沟通实战工具:5C沟通法

管理者绩效面谈关键要点解析

关键要点一:绩效面谈的流程与步骤是什么?

关键要点二:绩效面谈前的两项重要准备工作是什么?

关键要点三:绩效面谈如何开始?

关键要点四:如何应对绩效面谈中的三大意外情况?

关键要点五:绩效面谈如何结束?

绩效面谈总结:不同类型下属及不同场景的绩效面谈解决方案

四大管理教练技能之二 —— 反馈

解决问题一:如何让下属做过程反馈?

解决问题二:如何对下属做负面反馈?

解决问题三:如何与下属做反馈互动?

管理者反馈实战工具:反馈四步骤

反馈四步骤之一:观察

反馈四步骤之二:感受

反馈四步骤之三:征询

反馈四步骤之四:请求

管理者反馈关键要点解析

关键要点一:反馈的作用是什么?

关键要点二:上级为什么不愿做反馈?

关键要点三:哪些反馈会对下属起作用?

关键要点四:反馈的五条黄金建议是什么?

关键要点五:如何做负面反馈?

反馈总结:典型情景反馈总结与解决方案

反馈情景案例:下属工作不符合要求

四大管理教练技能之三 —— 辅导

解决问题一:如何分析下属绩效不佳的原因?

解决问题二:如何对下属进行针对性的辅导?

解决问题三:如何**辅导提高下属的绩效?

管理者辅导实战工具:辅导五循环

辅导五循环之一:讲解

辅导五循环之二:示范

辅导五循环之三:练习

辅导五循环之四:跟踪

辅导五循环之五:改进

管理者辅导关键要点解析

关键要点一:上级为什么要对下属做辅导?

关键要点二:辅导的必备三要素是什么?

关键要点三:上级什么时候做辅导?

关键要点四:上级做辅导**常见的问题是什么?

关键要点五:上级如何与下属做辅导的回应?

辅导总结:典型情景辅导总结与解决方案

辅导情景案例:如何辅导下属更上一层楼?

四大管理教练技能之四 —— 激励

解决问题一:如何理解薪酬与激励的区别?

解决问题二:如何找到下属的激励因子?

解决问题三:如何对下属做精神激励?

管理者激励实战工具:激励三力模型

激励三力模型之一:稀缺

激励三力模型之二:PK

激励三力模型之三:仪式

管理者激励关键要点解析

关键要点一:激励的两个重要特点是什么?

关键要点二:薪酬与激励的区别是什么?

关键要点三:激励的本质到底是什么?

关键要点四:如何做激励才有效?

关键要点五:做激励要注意的两个重要问题是什么?

辅导总结:典型激励辅导总结与解决方案

辅导情景案例:如何做团队激励的平衡?

管理平台:早晚会、质询会、业绩会

平台管理与日常管理的关系

平台管理的价值和重要性

如何开好早晚会

早晚会做什么

如何提升早晚会的管理效率

如何提高员工的参与度

如何开好质询会

什么样的周质询会可以帮助管理者及时发现业务问题

如何让员工从被动的会议参加者转变为质询会的主角

如何开好业绩会

如何在业绩会上塑造标杆

如何解决困扰业绩增长的关键问题

管理者如何凝聚人心

领导艺术:因人而异的高效情境领导

情景领导力TP测评与应用:四种不同的领导方式--命令、指导、教授与授权

掌握下属的成熟度(准备度),运用不同的管理方式

情景领导:根据不同的人、不同的性格、不同的事,采用不同的沟通方式与领导方式

团队不同发展阶段的不同领导方式及情景应用

如何以人为本、用人所长:既不要领导过度,也不要领导不足

DISC领导风格测评与应用

实战模拟:如何给S型下属布置一项紧急且重要的工作

实战模拟:如何更好的激励C型人

实战模拟:如何更好的给D型上级做汇报

实战模拟:I型管理者在沟通中应注意哪些问题

模块四 管好猴子:摆脱下属干扰,完成管理角色转型(猴子管理经典法)

管理,而非亲力亲为

为什么有些经理人忙得不可开交,但他的下属却无事可做

猴子管理法

认识猴子

如何摆脱四处救火的恶性循环

为什么猴子都跑到你的身上?

到底是谁的猴子?

各司其职,认领自己的猴子

猴子到底是什么?

该管则管,能放则放

一方负责完成工作,一方负责监督工作

指派与委派的区别

如何委派工作?

给猴子上好保险

猴子生病怎么办?

合理利用管理者的四类时间

模块五 影响上级:辅佐上级,成就自己

为什么要影响上级?

了解上级的管理风格,提高效率

如何明确上级的工作目标与工作要求(需求)

如何做反馈:过程反馈与结果反馈

如何向上级汇报坏消息

不同意上级意见时,如何沟通

如何给上级提建议

模块六 影响平级:部门沟通协作与利用组织的力量

沟通首先是一种态度

如何应对和处理部门扯皮?

高效团队沟通的二个真相

沟通失误的三大源泉:认知、交流、情绪

为什么团队沟通不畅,不是因为利益不一致,而是目标不一致?

从关注立场到关注利益,如何实现团队沟通效率的升级?

从纠结对错到着眼得失,如何实现团队沟通结果的改善?

视频案例:沟通中的冲突

什么是好的沟通:沟通与协作的关键点

视频案例:同理心的力量

实战技巧:建立人际关系,利用组织的力量

如何拓展关系?

公司哪些关键类型的人可以在工作方面给你和你的团队提供帮助?

模块七 学以致用——学员实战问题研讨与**实践分享

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