【课程目标】

帮助内部管理团队建立对管理的正确认识，提高管理团队的基本素养

学习经理人的六大工具，掌握经理人的六大核心技能

【课程时间】

2天，6小时/天（课程标准版2天，精讲版1天）

【课程对象】

中基层管理干部、主管、新晋部门经理、储备管理干部等

【课程方式】

讲师讲授 案例分析 视频互动 角色扮演 情景模拟 实操演练

【课程大纲】

**节、掌握管理的两大核心工作

一个定义：什么是企业实务管理

两个成功管理指标

有效管理之观念

管理的本质（管事：使系统有效率；理人：使员工有成就）

案例解读: 1、亮剑：李云空和赵刚；2、阿里：马云和彭蕾；3、华为：任正非和孙亚芳；4、腾讯：马化腾和刘志平

第二节、管理者角色认知

管理者的角色之一：组织战略承接者

向上澄清承接战略

向下传递分解战略

过程监控落实战略

做好绩效责任者的关键事件

管理者的角色之二：高效团队打造者

团队不同于团体

高绩效团队的4个维度

做好高绩效团队打造者的关键事件

管理者的角色之三：团队能力提升者

团队能力不是个体能力的叠加

团队能力的6个维度

个人能力提升的方法

做好团队能力提升者的关键事件

管理者的角色之四：组织文化传承者

组织文化传承者经常出现的问题

做好组织文化传承者的关键事件

管理者的角色之五：商业环境营造者

营商环境营造者履行要思考的问题

做好营商环境营造者的关键事件

【案例分享】：

1. A公司的战略规划到执行流程

2. B公司的联合计划

3. C公司管理转身的案例

【小组讨论】：

1. 成功案例&失败案例

【实践演练】

1. 结合自身情况进行演练

第三节、管理者的自我管理

一、了解自己的性格特点

展望型的自己-创意创造者

指导型的自己-体系构建者

包融型的自己-团队凝聚者

培养型的自己-以人为本者

二、管理自己的情绪

情绪有时会摧毁一切

情绪管理的4个层级

表达情绪而不是情绪化表达

情绪中的4个角色：受害者-指责者-拯救者-理智者

三、自己的决策风格

4种决策的情境

4种决策风格

决策中的5大偏见

内在笃定与承诺升级

四、了解自己的沟通风格

常见的3种沟通风格

沟通的5大原则

沟通的4大技能

五、了解自己的冲突策略

两类冲突：良性和破坏性

良性冲突是必要的

良性冲突的三个特征

团队冲突应对策略

竞争的应用情境

回避的应用情境

妥协的应用情境

折中的应用情境

合作的应用情境

六、了解自己的影响力风格

管理在于如何发挥你的影响力

6种影响力的来源

【测评分析】：

1. 测测我的性格

2. 我的影响力风格

3. 你的冲突倾向

【小组讨论】：

1. 不同性格特点的行为特征

2. 如何决策？

3. 选择谁？

第四节、认识部属的四种发展阶段及部属成熟度的运用技巧

学习中基层管理者认识部属的一项关键技能——诊断。

诊断是中基层管理者所需具备的一种能力，帮助中基层管理者**衡量员工在当前目标或任务环境下的工作能力及工作意愿，来决定采用**恰当的管理风格或者领导型态。这个单元中，你将了解到怎样辨认员工在相关情境中的表现特质，以确定员工所在的不同发展阶段和部属工作成熟度，从而选择使用多少指导行为和多少支持行为，来帮助该员工发展相关的技能、积极性、主动性、自信、才能，以及对组织成功做出贡献的能力。我们将重点讨论四个员工发展阶段的各自强项和需要，练习怎样诊断不同的发展阶段，你将建立自己的“发展阶段故事”来教导其他人学习管理或者领导模型。

发展阶段

   四个发展阶段 - D1                                  

   四个发展阶段 - D2

   四个发展阶段 - D3

   四个发展阶段 - D4

发展阶段1 - 热情的初学者

发展阶段2 – 憧憬幻灭的学习者

  憧憬幻灭的原因

发展阶段3 - 能干但谨慎的执行者

发展阶段4 - 独立自主的完成者

  案例：一位聪明且具升迁潜力的经理的案例

案例：看图判断图形中人物的发展阶段

你自己的发展阶段故事

   D1 - 热情的初学者的需求

   D2 - 憧憬幻灭的学习者的需求

   D3 - 能干但谨慎的执行者的需求

   D4 - 独立自主的完成者的需求

第五节、领导和培育部属的两大行为能力、四大技巧

学习中基层管理者管理和领导部属的另一项关键技能——灵活性，也就是如何弹性管理或领导部属。灵活性是一种能力，让中基层管理者能自如地使用完全不同的领导型态。四种管理型态——指令、教练、支持、授权——将一一展开，详细解说。你将了解到有效的管理和领导包括两种基本行为（指导行为和支持行为），从而构成四种管理型态。你将学习哪些行为对于提高员工的工作能力和工作意愿**为重要，并且**演练使用这四种型态，去强化对于每种领导型态的深入理解。

指导行为

支持行为

案例分析：说三国，话领导

解析中基层管理者的管理行为

使用指导行为 —— 你将怎样说？

使用支持行为 —— 你将怎样说？

使用型态1的中基层管理者做什么？

使用型态2的中基层管理者做什么？

使用型态3的中基层管理者做什么？

使用型态4的中基层管理者做什么？

中基层管理者四种管理型态

中基层管理者在管理中三种选择：配合、督导过度、督导不足

视频案例：功夫熊猫

四种管理型态之间的区别

管理风格测评： LBA自我 - 型态灵活性评估表

第六节、有效激励部属技巧

现场测评：激励能力自测

一、激励认知

寻根探源：从人的行为过程来认知什么是激励

对比分析：激励与奖励的区别

归类分析：团队成员士气低落的表现

现象分析：团队成员为什么缺乏士气?

归类分析：常见的激励误区

答疑解惑：如何激励你不喜欢的下属

二、探寻激励之源

1. 原理探究：马斯洛的需求层次理论    

技能实操：如何了解下属的需要

2. 主题明辨：“胡萝卜”还是“大棒”

3. 寻根探源：为什么满意，为什么不满意

4. 问题剖析：公平的探寻：为什么不公平

工具表单：中层经理的激励菜谱

三、激励原则与策略

1. 重要法则：激励的四个原则  

案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意

2. 实用方法：创造良好的工作气氛

3. 实用技巧：认可与赞美

4. 成功心法：员工**想要的竟然是这个

方法实操：根据人格类型进行激励

说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成**符合企业实际情况的个性化方案。