【课程背景】

当前，企业的外部战略环境迅速变化，倒逼组织变革，管理也面临着相应的模式创新，作为管理者亦需要开放思维，不断接受新鲜事物并完成思维与责任的转换。那么如何使组织中的砥柱力量——中高层管理者更好地完成管理思维的转换呢？早一天梳理清楚这个问题，组织就能早一天应对变化，早一天奔赴未来。

而什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。之所以在管理实践中存在很多的误解、偏差以及资源的浪费，是因为大家在管理问题上依然以经验为导向，依然按找自己的喜好去发展，依然在过度使用资源而不是让管理本身发挥效能，依然相信管理者自己的技能。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识与思考，很多人之凭借经验、情感和责任来进行管理工作。但让我们看到的是个人绩效的损伤、组织效率的消耗，而这一切，只要从管理的基本概念出发，认清自身角色，掌握科学管理技能，触动人性弱点，突破团队协作障碍，开拓创新实践，不断提升领导力就可以解决这些问题。

在我内心里，**希望看到的是：每一个人都可以在组织中充分发挥作用，每一个人都有能力解决自身问题，而每一个管理者都可以让下属拥有绩效，并获得成长；更重要的是，因为管理者有效的管理行为，本不能胜任的工作得已胜任，团队凝聚力与绩效得以提升，组织以同样的资源投入获得更大的产出。

本课程从实践案例出发，系统阐释了对全流程负责的管理人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等基本要求，让中高层管理者打下坚实基础并爆发管理潜能，为组织发展与绩效提升助力。

【课程收益】

了解管理的本质，重塑管理思维，掌握新时代下管理的原理，掌握管理教练的核心技能，提升梯队建设和人才培养的能力；

明确管理者角色的概念，认识到管理者在履行工作职责时所承担的各种不同角色及其重要性，做到主动承担，完成责任视角的转换；

提高管理者自我觉察与监控能力，消除管理者角色认知的误区；

掌握人员激发技能—沟通、辅导、激励、授权，有效提升团队士气与凝聚力；

并掌握管理沟通重要技能-倾听、正向反馈、负向反馈、关键对话等；

【课程对象】

企业中高层管理者

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

思考导入：管理可否复制

1、 管理能否被复制？

可复制的是管理技能

不易复制的是管理者面对管理问题时的状态

2、觉察、选择、责任

觉察深入后是否会拥有更多的选择？

人只会为自己的选择负责

责任越大，能力越大

**单元 ：管理的本质

1、 管理的内涵

两个要素：人与事

两个维度：内控与外拓

内部人：辅佐协同、辅导激励

内部事：流程标准、经验传承

外部人：创造客户、创造需求

外部事：产品（服务）战略、业务战略

研讨案例：开会表决

2、 管理只对绩效负责

绩：降本增效

效：效率效能

研讨案例：自愿与不自愿

3、 管理是一种分配

权利是起点

责任是路径

利益是终点

4、 管理要为经营服务

经营是选择正确的事

管理是把事做正确

5、管理的目的

组织战略目标

部门绩效目标

个人行动目标

6、管理的核心

管理平台不是改造人

管理是用人做做事达成企业目标

第二单元 ：管理走进新时代

1、 从工业时代管理到互联网时代管理

工商业时代管理：**分工提高效率

互联网时代管理：**协同提升效能

2、后BAT，TMD时代对管理的挑战

信息越来越复杂化

价值越来越多元化

管理越来越网格化

3、时代跨越的管理逻辑

法在前、情在后

在不连续性中寻找连续性

在不确定性中寻找确定性

4、情境管理的干预方式

意愿低、能力低：推销

意愿高、能力高：授权

意愿高、能力低：告知

意愿低、能力高：参与

练习：基于工作准备度的人才盘点

5、新时代管理者角色认知误区

对上：民意代表

平行：借位管理

对下：错位管理

对外：逆位管理

6、新时代管理者角色定位

对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂

对上：放大镜

平行：哈哈镜

对外：显微镜

7、新时代管理者的人才梯队建设

团队成员的定位

九宫格的启示：分环境还是分素材？

梯队建设与人才培养的方法

练习：人才梯队九宫格

第三单元： 管理者责任

1、管理者在企业中的责任

对上级：辅佐——主动思考，相互成就

对下级：辅导、激励——辅导能力，激励意愿

对平级：协同——同频协作，同步配合

对客户：协助

2、三脑原理对管理者责任的启发

安全脑——本能呆、打、逃

情绪脑——尊重、认可、信任

思考脑——高流明创造力、合作

3、人的四种思考方式，人都有选择的权利

认知力

自觉力

想象力

良知力

4、管理者责任的两大障碍

推诿

抱怨

5、管理者的责任视角

关注圈——无能为力的事件

影响圈——对未来有影响的事件

掌控圈——力所能及的事件

6、管理者责任的思维转换

不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

7、管理者责任背后的问题

SEE--观念

DO---行为

GET--结果

8、管理者责任的转换工具

我现在做什么改善现状！

研讨案例：责任是否能传递

练习：责任转换行为表

第四单元 ：管理者沟通管理

1、 管理沟通的内涵

达成任务

建立关系

2、管理沟通三要素

倾听

表达

逻辑

3、倾听的层次

下载：基于过去的经验倾听

事实：基于发生的事件倾听

同理：基于当下感受的倾听

生成：基于未来目标的倾听

4、管理者倾听的两大工具

积极主动倾听

同理心倾听

5、管理者沟通的正向反馈

用为什么！

多关注人！

不要但是！

6、管理者沟通的负向反馈

用什么原因！

多关注事！

多用但是！

7、理性思考 感性表达

基于事实

表达感受

明确影响

表明希望

8、管理沟通的十二字箴言

想什么：想要达到的目的是什么？

要什么：对方需要的是什么？

给什么：我可以给对方什么？

做什么：我希望对方做什么？

9、基于不同风格的沟通方式

问题：沟通技巧与沟通模式哪个重要？

性格：外与内

思维：感性、理性

荣格心理学：DISC与九型人格、PDP、性格色彩、MBTI的关系

D型风格的关键词：管控

I型风格的关键词：活泼

S型风格的关键词：和谐

C型风格的关键词：完美

D型管理风格的改善建议：洗耳恭听

I型管理风格的改善建议：适可而止

S型管理风格的改善建议：坦率直言

C型管理风格的改善建议：允许意外

D型下属的沟通建议：多授权、多信任

I型下属的沟通建议：多赞美、多标准

S型下属的沟通建议：先生活、后工作

C型下属的沟通建议：讲事实、讲数据

基于满足DISC不同风格的沟通逻辑：事实-观点-感受-需求-请求

DISC不同组合风格的详版解读

研讨案例：下属谈单归来

研讨案例：不涨工资就走人

练习：沟通的团队演练