课程背景Course Background
管理大师彼得・德鲁克说:“管理,首先是产出绩效。”带领帮助团队和员工达成绩效目标是管理者的首要任务。
那么,作为一名管理者如何给员工绩效辅导?如何做绩效面谈?如果**绩效面谈找到问题点所在?绩效辅导方法工具有哪些?绩效辅导时机渠道有哪些?如何帮助员工制定绩效改进计划?如何做一名绩效教练?
本课程给出解决方案,**详实的案例情景模拟,给理念,给方法,给工具,更具针对性和实操性,帮助学员掌握绩效辅导技巧,从道法术器四个层面展开,助力团队成员提升改进绩效,达成绩效目标。
课程收益Course Benefits
1. 正确理解绩效辅导
2. 掌握绩效辅导的工具方法和技巧
3. 掌握低成本培育员工的5大方法
4. 诊断下属绩效低下原因,帮助下属制定绩效改进计划
5. 掌握辅导面谈的有效反馈技巧
6. 掌握绩效分析工具,寻找绩效差距,帮员工提升绩效
课程特色Course Features
针对性:针对性的课程开发,真正做到讲你想听的,给你所想要的
科学性:对世界标杆企业案例研究深入,充分了解国际先进模式和资讯,避免课程内容掉进经验主义泥潭,确保课程的正确性和科学性
实操性:精选案例在课程中深入讲解,极具参考性,可模仿或创造性地模仿
工具性:课程提供实用管理工具,拿回去就能用。
实战性:针对性设计课程,让学员把错误犯在课堂里,只把正确方法带回去
课程对象Target Audience
企业中层经理、各部门主管等
授课方法Training Methods
讲学互动、问题导向;团队竞赛、实战答疑;小组研讨、心得分享;案例分析、行动学习。
课程大纲Course Outline
第1单元 理解绩效辅导
案例:张军的辞职信
1.1绩效辅导与绩效管理
绩效管理循环
绩效计划
绩效辅导
绩效评估
绩效反馈
绩效改进
焦点:过程中绩效辅导
何为绩效辅导?
1.2为什么要进行绩效辅导?
为何不愿意做绩效辅导?
故事:磨刀不误砍柴工
没有绩效辅导或只有负面反馈时的员工绩效曲线
有绩效辅导以及正面反馈及强化的员工绩效曲线
1.3何时需要绩效辅导?
辅导时机选择
思考:为什么员工的表现不尽如人意?
1.4绩效教练的能力和特质
从传统领导到教练型领导
绩效教练应具能力
绩效辅导如何帮助企业增加竞争优势?
第2单元 绩效辅导技巧
2.1绩效辅导的内涵
跟踪绩效表现,并提供反馈和意见辅导,同时在必要的时候调整目标;
关注于培养能力和解决问题;
有重点的(明确并增强在整个考核期对关键结果领域、目标及行为的理解),激励性的,参与性的(让员工感受到参与和承诺意识);
及时且具体。
2.2 绩效辅导的流程:GROW
聚焦目标(Goal)
了解现状(Reality)
探索行动方案(Options)
强化意愿(Will)
案例:李总与小王的对话
2.3绩效辅导中提问技巧
选择好的提问方式
一次不要提太多问题
不要强迫员工回答
不要重复提相同问题
要给员工思考的时间
练习:封闭式提问
引导式提问
2.4绩效辅导中倾听技巧
使用目光接触
赞许性点头和恰当的面部表情
避免分心的举动或手势
复述
做笔记
倾听五个层次
测试:我的倾听能力
2.5绩效面谈中反馈技巧
正面反馈:真诚 、具体 、定期 、及时、建设性地
负面反馈(BEST反馈)
描述行为 (Behavior description)
表达后果(Express consequence)
征求意见(Solicit input)
着眼未来(Talk about positive outcomes)
视频案例:建设性反馈
第3单元 绩效面谈
3.1绩效面谈的意义
案例:张经理的烦恼
1)对上级:
·有助于全面了解员工的工作情况,并针对性地提供相应的辅导和资源;
·既是对员工的尊重和激励,又能强化员工已有的正确行为(大多数员工都希望上级向他们说明,自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好);
·为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划,提供了依据。
2)对员工:
·可及时得到上级相应的资源和帮助,以便更好地达成目标;
·可得到关于自己工作绩效的及时反馈,以便尽快改进绩效,提高技能;
·察觉盲点,发现自身优势,个人职业生涯规划更明确
3.2绩效面谈的步骤
面谈资料准备,包括季度考核表、面谈记录表(事先发给员工);
营造一个和谐的气氛;
说明讨论的目的、步骤和时间;
员工确认考核结果;
根据员工工作总结的情况,分析成功和失败的原因,评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面;
以上讨论达成共识;
为下一阶段的工作设定目标
讨论需要的支持和资源;
制定下一阶段的行动计划;
签字
工具:绩效面谈各类表格
版权视频:绩效面谈方法
3.3绩效面谈的原则
真诚,面谈的心理基础
集中在绩效,而非性格特征——“对事不对人”
优点和缺点并重(汉堡法则 )
着眼于未来而非纠缠于过去——绩效面谈的指导思想应是“面向未来”
具体,不要泛泛而谈
避免对立和冲突——以事实说话,以理服人
鼓励下属说话
认真倾听
案例:成功的面谈与失败的面谈
3.4绩效面谈策略
·因人而异
贡献型(工作业绩好 工作态度好)
冲锋型(好的工作业绩 差的工作态度)
安分型(差的工作业绩 好的工作态度)
堕落型(工作业绩差 工作态度差)
视频案例:士兵突击袁朗对话
第4单元 绩效改进
4.1绩效低下原因剖析
个人能力、管理者能力、流程缺陷、环境因素、个人原因、动机…
案例:李俊差在哪里?
吉尔伯特行为工程模型
绩效分析工具:鱼骨图
绩效分析的“望”“闻”“问”“切”
望:收集资料
闻:访谈/调查问卷/观察
问:深度挖掘
切:综合判断
4.2员工绩效改进流程
1)员工改进流程
绩效诊断与分析
明确改进要点
选择改进方法
制订改进计划
实施改进计划
评价改进结果
案例:王力
2)制定绩效改进计划
案例:立达公司
附录:绩效改进工具表单
行动计划
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