在这样日新月异的时代，不但领导层要跟上时代竞争的步伐，而且企业员工梯队要合理分布，不能出现断层，所以后备管理者也要加强培养，让他们奔跑起来，追赶领导者的步伐，否则会造成上下级的思想断层、协作脱节；更要后备干部们加强团队建设能力，管理能力，否则企业奔跑的力量远不及内耗的吞噬力。

然而，作为一名新晋管理者，常常会感到迷惑：

为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？

为什么我的下属总是不能胜任自己的工作？

为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术？

为什么我投入了那么多的时间，仍然达不到预期的绩效目标？

为什么我苦口婆心跟下属说了那么多，他们却不当回事，无动于衷？

为什么……

今天的中层干部，正承受着前所未有的压力，上级希望自己执行到位，下级希望自己指挥得当，同级希望自己多多配合。一提到现状，很多人都会用“忙、乱、累、烦”来形容。

许多管理者并不是学管理出身，而是因工作出色，由业务骨干提拔到管理岗位上来，因此常常沿袭过去的工作和行为模式。对于管理，他们经常依靠零散的经验和感觉，并没有真正形成系统的、科学的、实操性的管理技能。而这些并不是一朝一夕就能够培养出来的，从后备干部抓起，培养经营意识，培养其管理思维、站在企业发展的角度处理问题的行为模式。

本课程从管理工作的主要问题出发，将帮助新晋管理者全面理解管理内涵，由内而外的提高自己的知识与技能，将从沟通、协调、时间管控、目标执行等方面的能力将提升入手，提升管理绩效。培养一支带有本企业DNA、为企业所用，符合本企业发展的管理者。

培训目标

培养新晋管理者应有的管理意识与工作方式

掌握有效管理团队的方法，增强团队管理、执行力

提升管理者的领导力、自我时间管理、沟通能力

培训课时： 2天，6小时/天

培训技术：

       现场演练、理论讲解、案例演练、故事启发、视频分析

培训大纲

**部分：管理者角色认知

管理者的困惑

管理者与员工的角色区别

管理者常犯的角色错位

讨论与分享：管理与领导两者之间的差异

五、   卓越管理者的能力模型

管理功能发挥：承上、启下、平行间；人际关系多维图；

左手管理力，右手领导力

六、   学员练习：测试你的领导能力，给自已画画像

七、   六种领导风格

第二部分：管理者的心智修炼

责任感与使命

责任是能力中的核心

责任有多大，舞台就有多大；

强者承担责任 弱者逃避责任

找方法还是找借口

使命感让自己与员工寻找自驱力

与工作谈一生恋爱

学会热爱“麻烦”

稻盛和夫的六项精进

积极思维提升影响力

心态影响工作与事业

案例分享——《个人情绪对团队的影响》

团队中情绪的传染力

心病的危害

美国芝加哥大学医学研究中心数据分享

积极心态的二种基本类型与三个维度

变态：转变积极态度

做一棵驾驭自己生命的积极树（自证预言：愤青）

方法：自我觉查→启动积极转换器→积极语言

第三部分：激励管理

为什么团队成员总是抱怨

激励的效能：绩效=能力*激励

激励的四原则:公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

有效激励的八种方式：

物质激励

精神激励

言语激励

事件激励

人性化激励

竞争激励

目标激励

惩罚激励

做好教练：辅导员工过程中的赞美与批评技巧

开好晨会与夕会

晨会五部曲

夕会三总结：

业绩公布：心明手快

解决问题：团队共创的方法创新与解决问题

能力提升：复盘模式

巧用欣赏赞美的力量指导下属

赞美是发自于内心

做一个美好事物的发现者

赞美对方行为和品性

赞美他人的方法技巧

a、欣赏对方的特征

b、做一个很好的倾听者

c、赞美对方细小的进步

擅用建议或批评指正员工

用批评与赞美塑造造团队文化

批评与赞美的比例

给建议或批评指正员工的技巧

a、如果必须为对方挑错，从真诚赞美着手

b、间接地提醒员工注意自己的错误，善用“如果……”

c、用“建议”而不下“命令”

d、为他人多保留“面子”

e、做一个时时尊重他人的EQ高手

让下属成长——一对一指导下属四部曲

观察、测试

比较、检讨、评估

指导、修正

即时激励

第四部分：管理沟通

沟通的两种方式：语言沟通、非语言沟通

与不同类型人沟通的策略

DISC测试  

猫头鹰/考拉/老虎/孔雀/变色龙

对应式沟通技巧

情境练习：

与上下级沟通的策略

向上沟通，请领导多做选择题

平级沟通，勤于思考善于交流

有效沟通，化解下属间内耗矛盾

跨部门沟通的策略

中国人沟通的特点

“本位主义”的角色

跨部门沟通的四大障碍

优秀部门主管的“真功夫”

说话技巧

“冷热水”与“登门槛”的应用

查尔迪尼的留面子效应

换位思考与同理心

将质疑变为询问

托马斯—基尔曼冲突解决模型

双赢的五个步骤

亮剑：李云龙与赵刚对峙

向上管理的沟通策略

准确领会上司“意图”，我们要做些什么，要怎样才能做到？

“补位”和“站位”的区别？

科学管理上司的5个步骤（应知应会）

快速获取上司“信任”的途径

如何有效的管理上司的时间？

我的团队发生的“事情”要不要告诉上司？要怎样讲？

当上司有“不妥”行为时要不要提醒，该怎样提醒？

如何做到，既要给上司提供科学的决策依据，又不失上司的情面？

情境模拟：上司将要冲动的时候，该如何应对？是躲还是劝？

如何做到，在上司将要出丑的时候帮其找个台阶下

如何做到，在上司得意忘形的时候给一个巧妙的提醒

第五部分： 管理者的时间管理

描绘时间管理的蓝图

寻找自己的价值生活

描绘蓝图与定义蓝图

以始为终塑造未来

做自己时间管理的主人

三个法则

帕累托法则

帕金森法则

崔西定律

时间管理工具

5S管理法

GTD方法

四象限时间管理法

时间管理“ABC”法——要事**

每日高效5步法

精力曲线法

七个人物法

一周观点法

第六部分：团队执行力

对个人与企业的作用

崔西定律：任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。

目标管理流程

目标校准

理清现状

梳理关键要素

清晰标准

计划制定

目标设定技巧

梳理关键要素——目标锁就是责任链

目标管理的理论基础

找到目标中的关键词

写出关键词包含的要素（价值公式）

对比过去数据和目标数据

帮助当事人发现业绩点、效益点和问题改善点

用更快、更好、更省力、更省钱的方式找途径和方法

写出途径或方法上的每个环节的关键行为

如何进行目标分解

员工认为目标太高怎么办？

绩效管理：四轮驱动

   目标与结果定义

一对一责任

过程检查

即时激励