课程导言:

比尔盖茨说过：“成功，并非一位总是指引我们向前的老师。”别人看似辉煌的管理成功案例，应用到自己的企业却常常会遭遇水土不服。

故而我们更加需要学会在失败中汲取力量，认识到管理者的各种误区和雷区，改进思维模式，工作方法和管理技能，成为一个称职管理者！

故知：智者以他人作为教训，愚者让自己成为别人的教训

课时

培训方式

课程收益

2天

讲授、研讨、案例等

1、明白作为管理者的角色定义；

2、作为管理者如何做好自我管理；

3、了解管理者任务与控制的方法；

4、学习管理工作中如何有效做好三维沟通

课程大纲

模块

内容

相关工具方法

**部分

管理思维转变

一、从业务到管理的障碍认识

1) 公司为什么需要管理者

2) 管理者的存在价值

3) 从业务到管理的三大障碍

² 用管物料的思维管人——忽视人性的变化性

² 用搞项目的思维搞管理——无视管理活动的延续性

² 用搞技术的思维搞团队——忽视团队冲突的必然性和协作的必须性

二、认识管理

1) 管理是什么？

2) 从业务到管理岗位必须完成的思维转变

² 工作对象的转变   ² 思考方式的转变

1、员工“八卦档案”

2、横向思考法

第二部分

自我管理能力分解—思维导图工具的建立和讨论

1. 要达到目标必须先找到目标

2. 自我思考

1) 管理需要什么能力；2) 这些能力能分解出什么能力

3) 分解之分解后如何认知与达到

3. 对应思维导图的建立和讨论

思维导图与管理者能力分解

第三部分

团队管理者角色修炼——上接战略下接绩效

1、如何对下示范——做个好下属

Ø 下属产生的原因——你该对谁负责？

2、不对抗企业

Ø 站在二楼和二十楼是否能看到同样的风景？

Ø 对上评判的盲点与对执行力的损害

² 华为任正非事件

3、不要拒绝沟通，让上下级恐惧

1) 沟通障碍，为什么会让人恐惧？

2) 你是别人眼中的“断线风筝”吗？

4、珍惜权力系统思考

Ø 什么是系统思考能力

Ø  “受权”陷阱与极致

² 权力恐惧的来源

² 王永庆的“小气”管理哲学

5、团队领导的领导力修炼

6、管理团队和管理业务的区别在哪里

7、如何针对不同的人来进行管理

8、过于逞能，忽视团队的成长

1) 中国文化中的“业务崇拜症”

² 凡事逞强亲为，团队成员无法成长

2) 管理者的状态：忙盲茫？

² 谁让我们这么忙

3) 晋升真正的本质与身份的转变

1、大局观问题分析法

2、“满足期待”受权法

3、人性化管理三部法

第四部分

执行力中的任务控制

1. 执行力到底是什么?

1) 执行力就是任务控制能力

2) 有了一个计划，**终把它变成现实

2. 工作目标管理五步法

1) 计划制定的具化性

2) 工作计划的量化性

3) 工作计划的合理性

4) 确立工作计划的可查性

5) 加强工作计划的时限性

3. 任务目标执行的观念误区——自认为任务是“应该完成的”

1) 任务**大的属性就是——不会自动完成

2) 正是因为有了我们的控制与干预，任务才能完成

4. 分解与控制——如何遥控团队的执行力

1) 打提前量——事前控制

² 事前控制在任务管理中的作用

² 如何在执行之前保障执行力

2) 制定制度——用律不用刑

² 执行中对制度的**大误区——制度必须要公司来制定？

² 制度的两大来源：遗言！补丁！

有无经常觉得下属学习速度很慢？

如何正确的指导下属学习提高

如何将自己的能力复制给下属

一万小时定律的悖论

精深刻意修炼法

1) 精深刻意修炼法的三个要点

2) 精深刻意修炼法在OJT中的使用

1、SMART分析法

2、任务反馈五部法

3、朴素制度建立法

4、刻意精深练习法

第五部分

优秀职业人的沟通与冲突管理

沟通基本概念

Ø 认识沟通

沟通的基本要素

Ø 沟通障碍的形成与克服

n 人性角度的跨部门沟通协作的有效突围

Ø 针对不同人格的沟通方式

² 有效沟通，切忌“一视同仁”

² 所谓“一视同仁”，就是忽略了对方不同的性格而采取单一沟通方法

² 沟通对象的个性特征分类

² 针对对方的性格类型，如何灵活选用沟通步骤

Ø 人格类型的简易四象限划分与组合

² 针对不同人格类型的沟通方法

n 冲突产生的原因

Ø 我不同意你的观点还是你的人？

Ø 自尊防御捣的鬼

n 冲突的两大方向：

Ø 良性积极冲突的定义与益处

Ø 恶性消极冲突的定义与害处

n 冲突中的双脑思考法

1、冲突应对两部话术

2、人类性格分析法

3、不同性格切入话术