一、课程背景

对于管理者而言，经常遇到下列情景：

² 每天忙得焦头乱额，时间不够用，怎么办？

² 下属自认为能力不差，但领导还是不放心，落差的原因是什么？

² 下属成长速度太慢，企业变化太快，人才跟不上，怎么办？

² 员工工作热情度不高，抱怨多、行动少，怎么办？

² 团队状态不温不火，缺乏凝聚力，怎么办？

或许管理者有诸多委屈，但管理者需要清晰地认识到：1. 管理者的核心价值是带领和凝聚团队成员实现组织目的和目标；2. 管理更注重实践，不是知道怎么管，而是要做到有效管理和领导；3. 对于一名管理者而言，授权和激励是其领导力的核心技能，而技能是需要学习和训练。只有娴熟地运用授权，并控制风险，才能够有更好地提升自身的效率和效能，才能更好地培养下属的能力和主观能动性；而**有效激励则可让下属经常保持好的状态，并启发良好的态度，营造有凝聚力和战斗力的氛围。  

《有效授权和激励》更多地是致力于协助管理者梳理授权和激励的要领，训练授权和激励的技法和技巧、以及因事因人而异的授权与激励之道，从而从容应对新的挑战。

二、课程收益

n 理解新时代管理者的挑战（VUCA与企业挑战）

n 学会分析授权的情境和前提条件

n 掌握授权的步骤及控制要领

n 梳理典型情境下的授权策略（基于情境/任务/对象的权变策略）

n 分析并理解团队成员需求和需求不满的现象

n 掌握针对不同的激励对象选用适当的激励方法的要领；

n 提升激励下属的领导及沟通技能。

三、课程对象

基层管理者

四、授课方法

讲解 测评 互动研讨 情景模拟 视频 案例 工具练习

五、课程方案

**单元：基层管理者的挑战与应对之道

（D1 AM 9:00-10:30）

² 互动：新形势下基层管理的挑战分析

 新形势下的新挑战

 员工的工作状态分析

 基层主管的忙、盲、茫

² 案例分析：疲惫的张主管

（案例复盘、承前启后）

² 新思路应对新挑战

² 基层管理者的价值与角色

² 研讨：如何提升效能、发展员工？

（萃取经验、并明确方向和思路）

第二单元：结构化授权的要领

（D1 AM 10:45-16:30， 其中12:00-13:00为午餐休息时间）

² 讨论：授权的目的分析

 增加领导的“领导时间”

 充分利用下属的能力和潜能

 提升下属的工作积极性

 营造和谐的上下级关系

 改变“被动者”的行为

² 案例分析：亲力亲为的老刘

（案例分析、梳理授权思路）

² 结构化授权的8个关键过程

 明确授权的前提

 评价下属的能力

 评价下属的“受权”意愿

 选择合适的人选

 解释权限范围和处事原则

 和全体下属明确授权事项

 适当控制和监督

 给予表扬和认可

² 案例分析：我错了吗？

（案例复盘、授权的雷区）

² 授权及授权管理的技巧

 授权的优先级别判定

 下属具有“受权”的需要

 授权之前有沟通并达成共识

 因人而异的授权方法

 授权中的心理势能变化

 预留补救空间

² 授权过程中的障碍及误区

 来自下属的障碍

 来自领导的障碍

 授权中的误区

第三单元：典型情境下的授权技能训练训练

（D2 AM 9:00-12:00， 12:00-13:00为午餐休息时间）

² 案例：准假吗？

（案例分析、学习情境分类）

² 4种典型的领导任务情境

² 任务情境下的领导风格

l 独裁型

l 民主型

l 放任自流型

² 练习：任务情境的分类方法

² 基于任务情境的授权策略

² 研讨：如何基于任务情境匹配策略？

l 授权是一种能力

l 从个人领导者到团队领导者

² 案例：识人的方法与技巧

（案例分析、学习下属成熟度分类）

² 绩效=能力 ╳ 意愿 ╳ 环境

² 下属的成熟度过程

² 练习：下属成熟度诊断

² 四种典型的下属领导策略

l 指挥式

l 督导式

l 参与式

l 授权式

² 研讨：情境分析与领导策略分析

² 案例分析：紧张的小张

² 案例分析：傲慢的老李

（案例复盘、巩固分类技能）

第四单元：建立信赖关系的员工激励

（D2 PM 13:00-16:30）

² 人的行动的三种状态

² 案例：老田与马主管

（案例分析、促进反思）

² 练习：人的需求分析

² 需求不满的原因及原理

² 练习：需求不满的行动

² 案例：小王与魏主管

（案例分析、梳理从负到正的思路）

² 需求不满的指导与协助

² 研讨：如何消除障碍？

² 演练：倾听/安慰/鼓励

² 研讨：如何强化耐性？

² 案例：态度的特征

（案例分析、情境带入协助理解）

² 启发态度的方法

² 管理者的反省

² 演练：改变态度的沟通

² 研讨：领导者行为红绿灯