课程大纲

1、技术人员转型于管理人员的角色转换和角色定位

□ 企业典型的职位层次及要求

管理的概念

管理者应该从事的主要活动

人才发展规划-职业通道与职业定位

□ 技术人员与管理人员的九大思维模式区别

□ 技术人员向管理人员转型的五大障碍（“老母鸡效应”、“超人”、“考试高手”、“保险系数”、“技能错位”）

□ 工作转型后的角色定位

角色的重新定位（做个小团队的CEO、角色准则）

如何培养个人的领导力（影响力）

改进和应用能力

例子：GE韦尔奇的领导人员选择标准

□ 从技术人员向管理人员转型升级的体系模式

管理体系模型

从技术到管理-技能提升模型

如何修炼从技术到管理的能力

参考：10大管理技能简介

案例讨论：她又努力又有能力，为何绩效评估结果还是不佳？

2、全局把握能力-文化、业务、战略、资源

□ 全局观的重要性（工作重点、能力准备、资源配置、任务控制、行事方式）

□ 把握全局的工作策略

适应企业文化

了解企业战略

善用企业资源

追随关键成功路径

□ 适应企业文化

文化的体现方式（加班、上班上网、授权、…）

观察文化的五个维度

文化与价值观的联系

树立正确的企业价值观（优秀的企业价值观、良好组织气氛的框架

课堂研讨：加班与公司文化

课堂研讨：宣传企业价值观的**时机

□ 追随企业战略-管理的前提

什么是战略（愿景、战略目标、战略途径战略层次）

了解公司业务和战略(业务战略、竞争战略、产品与市场战略、研发战略)

克服战略实施中的四大障碍

案例讲解：苹果电脑企业战略规划

□ 善用企业资源(人、财、物、关系、知识…)

专题讲解：如何建立知识关系网络

□ 紧跟关键成功路径

制造型企业业务模式

产品盈利因素

研发关键路径向导

产品开发路标

示例： 苹果iPod mp3音乐播放器

惠普公司喷墨打印机产品开发

课程练习：根据企业战略确定关键成功路径和行动重点

模板：工作策略分析

3、规划与设计-职能、岗位、流程

□ 管理规划和设计的体系

分析和明确组织的职能

职能分解与岗位设置

建立管理规范（职位说明、制度、底线）

职能规划与设计

课堂练习 职能分析和分配

模板1：职能分析表

模板2：职责分配表

□ 建立组织形式

研发组织的常见问题

常见的组织方式（职能、轻度矩阵、重矩阵）

现代研发的组织方式（资源线、任务线）

□ 流程规划与设计（支持公司战略和业务）

什么情况要考虑流程建立或者再造

流程建立的必要性

流程的构建

流程示例

流程成熟度评估

□ 实际流程讲解（支持公司战略和业务）

4、如何有效的完成任务-目标、方案、计划、执行

□ 有效完成任务的5大步骤（ORADO-PDCA模型）

制定符合SMART原则的目标

检验目标

制定解决方案

选择方案（Pro-Cons决策方法）

任务执行（计划、跟踪、调整）

□ 提高时间效益的方法

工作分类方法

工作授权方法

时间安排技巧

□ 任务执行系列模板讲解

工作选择表

目标计划表

周工作检查计划

工作总结表

问题跟踪表

课程练习：利用提供的任务执行模板计划工作

5、团队建设和运作

□ 优秀团队的基本概念

四种团队现象(明星队对冠军队、…)

群体、团体与团队的区别

优秀团队的五大特征

课堂小游戏：团队有效工作

□ 团队发展的五个阶段（阶段特征和管理要点）

形成

磨合

规范

表现

转型

□ 如何进行人岗匹配

如何考察不同员工的类型（态度、技能、特长等）

如何进行人岗匹配（人岗匹配表）

课题研讨：如何管理聪明的员工？

6、有效的沟通技巧

□ 为什么要沟通？

□ 沟通障碍的来源

□ 如何分析他人的沟通模式

□ 不同模式的沟通特征

压力下的沟通特征

时间观念不同情形下的沟通特征

决策观念不同情形下的沟通特征

□ 如何选择沟通激励方式

□ 沟通方式的灵活调整

□ 沟通方式与管理方式（指挥、授权、支持、教导）

7、如何成为管理操作高手

□ 管理方法技能综述（图表化、表格化、帕累托原理、BSA、信息收集与整理技能）

课后作业：利用差距分析工具，分析你的改进领域、改进目标和改进行