【课程背景】

您的企业是否存在如下现象：

Ø 各部门认为招聘、培训、绩效都是人力资源部门的事儿；

Ø 管理人员对人力资源重视沉溺高度不够，以为此类工作比较繁琐，意义不大；

Ø 招聘过程中，用人单位参与度不够，面试技巧欠缺，识人能力差；

Ø 管理人员对下属的管理以人治的方式进行，缺乏科学性，员工感受不佳；

Ø 用金钱激励下属达不到预期的效果，但又想不出更好的激励方式；

Ø 直线经理重业务，轻管理，导致人员稳定性差，工作效率低，面对人员流失，困惑于无法用更好的方式挽留住他们；

……

我们发现，员工和组织间存在着一种隐性的“心理契约”。员工愿意为组织晓丽，是因为“心理契约”得到维系；员工发挥绩效（员工对组织的承诺），同时，从组织中获得“公平”满足（组织对员工的承诺），例如薪资、福利、培训、职业发展等。

直线经理是这份契约的直接管理者，他们**了解员工与组织双方的需求。首先他们基于组织的要求和条件，选择匹配的员工。然后，他们基于员工的需求和绩效，是员工获得公平（对员工而言）、合理（对组织而言）的满足。因此，直线经理在人力资源管理上负担着重要的职责。

【课程目标】

本课程将为直线经理

   1、赋能：掌握系统的人力资源管理工具，全面了解人力资源的工作原理和相关技巧；

选：以实战案例，角色扮演的方式，帮助学员练习找到组织需要的人才，帮助直线经理练就一双“慧眼”；

用：帮助直线经理更好的利用绩效管理的工具做好管理工作；

育：用非金钱的激励方式激励下属员工，同时掌握如何擅用公司的培训资源，激励员工；

留：判断员工的心声，同时更好的与HR合作，留住需要留住的员工。

  2、协同：搭建一个平台，**“第三方”的视角，促动直线经理能有“换位思维”，了解人力工作的“不易”和重要，为今后的“协同”工作打下良好基础。

【课程效益】

心态：明确直线经理在人力资源管理中的角色和职责；

技能：掌握员工管理循环各阶段的授能模型，把握人力资源管理中的难点和要点；

应用：简单实用的工具和方法能很快运用于工作中，建立直线经理与HR部门在人力资源管理上的共同语言。

【学员对象】

各级管理者，承担管理职的员工及希望在人力资源管理工作中得到“赋能”的相关员工。

【课程时长】

2天，共12小时

【授课形式】

五星教学法（聚焦问题、激活旧知、论证新知、运用练习、融会贯通）、案例引导和分析、小组讨论和练习。

【课程纲要】

**单元  人力资源管理概述

说明：从总体上给直线经理介绍，什么是人力资源管理。

一、 人力资源管理在企业管理中的位置

Ø 人力资源管理的运行

Ø 人力资源管理各模块之间的关系

二、 人力资源管理工作的主要内容

Ø 维度一------选人、用人、育人、留人

Ø 维度二------规划、招聘、培训、考核、薪酬、劳动关系

案例：盖洛普公司的“S”路径

讨论：公司成功的衡量标准

案例：世界500强企业案例分享

第二单元  员工招聘---“选”人篇

说明：招聘是人力资源管理中**基本，但**重要的管理行为；招聘效果的好坏，直接关系到企业的兴衰发展，因此理解并有效掌握招聘与面试的技能技巧，明确人才招聘与面试的关键因素，建立对一些招聘疑难问题的应对策略。提升招聘面试的能效，节约招聘成本，树立良好的雇主品牌形象。

一、 人才招聘概览

1、 招聘不力的代价

2、 招聘不适合人才对组织的影响

3、 HR和用人部门在招聘流程中的角色与作用

二、 高效招聘的基础

1、 招聘渠道面面观

2、 企业选才的目标要求

三、成功面试步骤

   1、简历看什么？

   2、结构化面试与面谈流程的整合

   3、面谈经验谈：面试误区与注意事项

   4、面试官所必备的能力要求

四、面谈提问技巧

  1、行为面试法

  2、运用STAR模型把握提问重点

  3、**提问了解状况预测未来

教学事件一：

1、 辨别行为事例练习。**练习，让学员掌握了解和熟练掌握如何在面试中区分面试者的“假”Star，不完整Star及真Star

2、 判断行为事例练习。应征者讲述行为事例时往往只把部分的资料交代，例如只谈论情况和所做出的行动，却不交代结果；或只叙述情况和结果，却粗略的讲述做出的行动。在这种情况下，面谈者应提出跟进问题，让应征者补充资料，以便获得完整的行为事例。

教学事件二：身体语言练习

教学事件三：视频学习《如何面试》

教学事件四：案例分析《招聘面试中如何进行有效的提问》?

教学事件五：模拟练习相关岗位面试实操

第三单元  绩效管理--用人篇

一、企业用人的本质

二、 经理使用部属的六大技巧

1、 改变对部属管理方式

2、 目标设定，及时跟踪

3、宽严相济，恩威并施

4、妙用激励，奖惩分明

5、合理授权

6、工作中使用与考评相结合

三、晋升的若干问题

四、绩效管理

1. 绩效管理vs绩效考核

2. 如何对下属进行绩效管理

3. 绩效回馈

负向沟通

正向沟通

教学事件一：案例讨论《下面五种人,该淘汰谁》

Ø 此五类人你会淘汰谁？？ 说出淘汰的理由。

Ø 你部门有没此五种人？ 你觉得能不能淘汰他们呢？

Ø 如果不淘汰他们， 就应合理使用他们，请征对每种人设计一项使用措施

教学事件二：案例练习

   1、新入职的大学生常存有哪些通病? 如何正确使用他们?

   2、研发工程师王明才能出众，但为人孤傲不群，经常不服领导，如何使用？

教学事件三：集体讨论（头脑风暴），组织里，除了金钱，还有哪些其他的激励方式；

教学事件四：视频学习《正向绩效回馈》

教学事件五：视频学习《负向绩效回馈》

第四单元  人才培育

1、 直线经理是各层级员工的教练（coach）

2、 OJT教练法

3、  教导部属五步骤

Ø 说给他听--- 清楚

Ø 做给他看--- 正确

Ø 说给我听--- 要点

Ø 做给我看--- 多次

Ø 对做的结果给予适当回馈

   4. 成功企业如何做培训

第五单元  如何留人

   一、企业人员的离职率核算

1、数据核算规则

   2、离职率管控办法

3、员工离职成本核算

  二、员工离职分析与建议

1、原因分类

2、数据分析

3、 离职面谈

三、 亚当斯公平理论

四、 留才面面观

Ø 遵循20/80定律，留下有用人才。

   今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。

Ø 留才不是一味迁就人才。

Ø 留才需关注被留者的需求。

Ø 是真人才须挽留但不能对整体造成伤害。

五、 直线经理在工作中留才四准备

六、 提升企业核心人才力的关键："心理契约"

课程回顾与总结

1、用知识点串讲的方式复盘回顾课程

2、答疑、总结、分享、提升

3、课后行动计划与效果评估