课程背景
工作中，有没有类似问题：
领导的指令到了中层就会打折，就会走偏，导致战略不落实
每天自己特别忙，下属却无事可做
自己很厉害，下属不成长
给了马儿吃草，马儿也不跑，很想去激励下属，总是事倍功半
安排完工作，下属还总是出现执行问题
执行中，检查多了太辛苦，检查少了，问题多
相同错误重复犯，按下葫芦起来瓢
你让他执行，他希望快乐，你让他加班，他要去约会
工作中，抱怨委屈多，推诿扯皮多，就是责任承担少
规则与人情，平衡特烦恼
课程目标
能够阐述中层管理者四大定位；
根据课程内容，当堂完成激励设计表；
能用自己的语言阐述5R执行模式的相关要点；
能够运用4A工具当堂完成模拟练习；
能够运用课堂知识当堂完成标准版的周计划；
能够阐述中层的五大关键职能
课程运营
1.分组：课程开始前以分组的形式进行PK，加强团队的概念，模拟企业的实际情况进行PK与训练，借此也能发现每个员工对企业的贡献度与心态。
2.品牌分：设置品牌积分榜，将品牌分比作企业的业绩，每个小组**不断参与互动，参与训练，参与学习与PK来获取业绩，激发学员的积极性与创造力。
3.分享：每半天结束，所有学员都会领到分享卡，按照老师对分享内容的要求对半天所学内容进行书面分享，由主讲老师进行评分、公布并纳入品牌积分。每天的早上课前都会对头一天培训内容进行小组内的分享会，分享会的维度为5有:有主题，有主持，有嘉宾，有自由，有总结。
4.互动：课程中有大量的互动，让学员参与其中，投入其中，我们认为经营的**高境界是让客户参与经营，管理的**高境界是让员工参与管理，只有不断参与，不断投入学员学习才会高效。
5.纪律：课程前介绍本次课程纪律，并且由讲师把关，保证纪律坚定执行。
课程大纲
课程内容：
**讲:R1结果系统
执行组织的3大要素
激发人心的领导
清晰明确的共同目标
团队成员共守的规则
工具：4A工具
方法：规则落地123模型
方法：头脑风暴法
二、执行组织的三个统一
1.思想、声音、动作统一
2.视频案例：统一
3.执行素养模型：三守
三、执行的核心：结果
1.案例：种树与挖井
2.结果意识训练：生活中的结果
3.结果意识训练：工作中的结果
4.结果的层级：九段秘书
案例：天津白总的案例
互动：一段贵还是九段贵？
结论：优秀的人才是免费的。
课后作业：梳理本岗位的九段
四、做结果的2个思维
1.外包思维
2.重点思维
五、安排工作讲结果
1.把过程变为结果
2.掌握复述确认的艺术
3.3大注意事项：结果、人员、方式
4.视频案例：怎么下达
5.执行流程图——执行3段中层角色认知案例：申请资金的尴尬
第二讲: R2责任系统
执行的引擎是责任
百分百责任的导入
百分百责任的训练
案例：谢坤山
责任的变化：从我能到我们能
承上启下
事前事后
一剑洞穿
不偏不倚
有始有终
三、定位责任
1.战略执行者：做放大镜不做大气层
2.监督检查者：当司机不当乘客
3.团队打造者：当教官不当保姆
4.团队激励者：当冲锋号不当集结号
四、下达指令界定责任
1.一对一责任
2.防止责任乱跳的“猴子管理法”
3.激发责任：讲结果、讲后果
4.视频案例：激发责任
第三讲：R3检查系统
问题预防
预防是**低成本的管理
预防问题的4步骤
案例：管理者预防带来的奇迹
检查的**高境界：不用检查
1.要求下属反馈
2.下属反馈的6大时机
3.下属反馈的3大情景
第三方检查体系COO
案例：交警与红绿灯区别
企业的监控系统COO
检查要点：对事不对人
检查结果接受方
日常周报周计划的检查——质询会
工具：质询会流程
因人而异的检查技术
用人用优点，检查看缺点
Disc模型
不同人检查点的区别对待
互动测试：你重点检查啥
第四讲：R4激励系统
激励的目的
更好执行
营造氛围
创造价值
二、激励的3个原则
1.公平性
2.即时性
3.仪式化
三、激励的5个结合
1.物质与精神
2.短期与长期
3.内容与需求
4.正式与非正式
5.变与不变
四、激励设计
1.激励的维度
2.激励的标准
3.激励的形式
4.激励的方式
5.工具：激励设计表
第五讲：R5改进系统
企业**大的浪费是不总结
复盘4步骤：回顾、对比、提取、固化
案例：如何传授经验
二、经验萃取
1.个人经验组织化
2.工具：开放分享会
3.组织经验工具化
4.工具：萃取表
三、发现不足的改进系统
1.界定问题
2.探索原因
3.确定方案
4.执行评估
工具：情景分析表
工具：鱼骨图
工具：决策权重表
课程回顾 课程结束
