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杜良鹏

卓越中层干部能力提升

杜良鹏 / 中国企业管理讲师 组织心理行为学讲师/精英员工进阶训练体系首席导师/卓越管理者进阶训练版权导师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

[课程背景]

柳传志讲做企业就是:搭班子、定战略、带队伍;

马云讲做企业就是:定战略、搭班子、带队伍。

我们发现真正的企业家他们的思维模式竟是如此惊人的相似,也就是说在运作企业管理组织的过程中,一定有一些客观存在的规律需要被遵循,掌握了这些规律就紧扣了组织发展的脉搏,从而让我们的中高层管理者可以不走或尽量少走弯路。

[课程收益]

1 . 解析管理干部**重要的三个工作;

2 . 舌尖儿上的艺术:有效沟通;

3.成人达己的快乐:授权激励;

4.结果从来不说谎:执行制胜;

5.运营管理的基石:目标管理;

6.第三种稀缺资源:时间管理;

7 . 想象的巨大力量:共同愿景。

[授课特色]

体系化的理论知识+丰富的实战案例+现场的角色扮演+简单易用的管理工具

[课程受众] 中层管理者

[课程时长] 1-2天(6小时/天)


[课程大纲]

引言 讨论管理者**重要的三个任务

**部分 舌尖儿上的艺术:有效沟通

1.沟通和有效沟通的定义

2.有效沟通成立的条件

3.有效沟通的重要性

4.  感性与理性

5.有效沟通的意义

6.沟通原理:约哈里沟通视窗

7. 提升个人领导力:公开象限

8. 拓展个人影响力:隐私象限

9. 渐跃迁个人魅力:盲点象限

10. 深挖掘个人潜力:潜能象限

11. 正向沟通:二级反馈

12. 人心和人性

13. 套路和真诚

14. 负向沟通:绩效面谈

15. 暖场技巧

16. 事实呈现

17. 有效指导

18. 取得承诺

19. 真诚激励

案例1:中国管理者如何安排工作

案例2 : 如何辅导员工感动家人

演练:感性和理性的组合过关斩将体现沟通重要性


第二部分 成人达己的快乐:授权激励

1.组织发展的底层逻辑

2.授权的含义

3.授权的必要性

4.哪些工作可以做授权

5. 哪些工作不可以做授权

6. 授权的三个要素

7.有效授权的六个步骤

8.  授权的七个层次

9.有无授权员工的区别

10. 授权的常见误区

案例1:忙碌的经理

案例2 : 管道工的数学和管理公式

讨论:组织中正确的干部观有怎样的标准


第三部分 结果从来不说谎:执行制胜

1 . 名人谈执行

2.执行与执行力

3.结果不等式解读

4. 工作职责与执行力

5. 工作态度与执行力

6. 工作任务与执行力

7. 客观理由与执行力

8. 如何定义结果

9. 做出结果的三大原则

10.4R执行流程

11.  定义结果

12. 一对一责任

13. 节点检查

14. 及时激励

15.YCYA追踪表

16.执行的24字方针

案例1:敲响老板的门之前的思考

案例2 : 电销团队成交后的喊单技巧

演练:做一份增员的授权激励和追踪达成项目计划


第四部分 运营管理的基石:目标管理

1 . 管理的内涵

2. 科学管理之父泰勒的三大实验

3. 梅奥的霍桑实验

4. 德鲁克经典目标管理理论

5.目标设置的原则:SMART

6.目标设置的常见误区

7. 战略分析工具:SWOT

8.目标管理实施的步骤

9 . 目标管理两种工具:MBO&OKR

10. 目标实现的关键因素

11. 目标管理的驱动因子

12. 实现目标的逻辑演绎

13. 以终为始

案例1:如何给团队成员灌输目标意识

案例2:如何区分主要和次要目标

演练:实现目标的有效路径


第五部分 第三种稀缺资源:时间管理

1 . 时间的特性

2. 时间管理的定义

3.  第四代和第五代时间管理演进

4.时间管理的常见误区

5.时间管理四象限(艾森豪威尔原理)

6.普通和卓越管理者的区别

7.  帕累托原理(二八法则)

8.  正态分布和幂次分布

9.  关键的少数

10. 德鲁克卓有成效的秘诀

案例1:太空人巴兹和十八月效应的讨论

案例2:华为公司持续成功的秘诀


第六部分 想象的巨大力量:共同愿景

1. 管理能力的终极跃升

2. 层级结构的深度解构

3. 团队的高绩效保证

4 . 共同愿景的含义

5.共同愿景的意义

6.愿景、使命、价值观

7.意志与想象

8. 激活核心干部

9. 点燃全体员工

案例1:团队总要“师出有名”

案例2:好的管理者一定是一个讲故事的高手

演练: 用演讲激励团队


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