【课程背景】

对经理人(或主管)而言，以下问题一定不会少见：                            

● 团队绩效徘徊不前，原因何在？

● 员工离职率偏高，问题到底在哪里？

● 用尽了各种激励手段，但团队士气依然低落，原因何在？

● 影响下属真的很难？

● 工作气氛不对，如何营造绩效导向、注重执行的工作氛围？

● 员工满意度与绩效似乎难以兼顾，如何才能做到协调、统一？

● 在管理/领导工作中，如何做到有的放矢、因材施教？          

究竟有什么方法，可以让领导者在短时间内迅速提升领导能力，从实践开始改善并逐步全面开发自己的领导力呢？

行为学家保罗·赫塞博士和肯尼思·布兰查德认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格，从而更容易获得成功，这就是情境领导力。

30多年来，情境领导风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它， 受到了包括通用电器、诺基亚、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软等众多“ 世界500强 ”企业和上海大众、联想集团、TCL、华为、中兴通讯、中国移动、天士力、安圣电气、浦发银行、丝宝、新浪、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。         

【课程时间】

2天，12小时

【课程特色】

授课过程采用SPOT团队引导与共创学习 -- 保障学员的【学习 研讨 分享 访谈 训练】五维一体

亮点1：以小组为单位，针对问题做研讨，实操练习

亮点2：现场邀请学员分享，讲师访谈，实操教学

亮点3：摒弃传统课程重理论轻实战的缺点，实战练习，即学即用

【课程模块】

开场篇：情境领导力的价值与定义

应用篇：情境领导力的实战技巧

提高篇：成为一名情境领导者

【课程大纲】

开场篇：情境领导力的价值与定义

一、管理者的权力运用

1、管理者现有状态的描述

² 学员反思：为什么会出现这样的状态？

1） 忙、累、杂、乱、急、烦

2） 团队管理者的常态为何如此雷同？

² 学员反思：产生这些状态的根本原因都有哪些？

2、视频案例分析：《看视频学管理》

² 学员研讨：视频的人物分别处于什么样的岗位？

² 学员研讨：他们在各自的岗位上做出了哪些正确的行为？

3、优秀管理者的素质模型

1）高层管理者的素质要求和管理行为

2）中层管理者的素质要求和管理行为

3）基层管理者的素质要求和管理行为

4、管理者的两种权力使用

1）威权的使用：管理是冷血的

² 学员反思：铁的制度与坚定的实施，奖惩的综合使用

2）威信的运用：管理者是可以有温度的

² 学员反思：信任与关怀，游离于工作之外的影响力因子

5、领导力发展的关键

1）领导力是一种技能？

2）领导力是一种影响力？

二、 情境领导力的定义

1、领导力是影响他人的过程

2、 领导力的四个层级

1）先天的领导力

2）后天学习的领导力

3、面对面领导力（情境领导）

1）案例研讨：CEO的人选

2）情境领导力：可学习的工具型领导力

3）情境领导力的运用场景

应用篇：情境领导力的实战技巧

一、情境领导者的三大能力

1、诊断：员工的准备度R1-R4

2、动态：领导力风格的调整S1-S4

3、共创：情境领导力的团队共创

二、诊断：员工的准备度R1-R4

1、员工的准备度--衡量员工的两把尺子

1）意愿：主动性与责任心

2）能力：知识体系与胜任力

2、员工准备度的定义与分类

3、能力与意愿的动态变化

1）缺点VS盲点

2）乔哈里视窗

4、案例练习：如何有效诊断员工的状态？  

² 邓宁-克鲁格心理效应

5、4类员工准备度的表现和权利

6、员工准备度4象限图

7、诊断：判断力是情境领导力的基础

三、动态：领导力风格的调整

1、领导力风格测试：评估你自己的领导力风格

1）学员测试：7大情境分析

2）领导力风格的定义与应用

2、领导者的两种领导行为

1）指挥型行为 & 支持型行为

2）指挥型行为的工作内容

3）指挥型行为的关键词

4）支持型行为的工作内容

5）支持型行为的关键词

3、员工成熟度与领导风格

1）S1：指挥型领导风格

2）S2：辅导型领导风格

3）S3：教练型领导风格

4）S4：授权型领导风格

4、指挥型领导风格的管理三板斧

1）现状评估：工作类型与员工状态的评估

2）任务下达：任务下达5步法

3）目标管理：目标的制定与共创

学员练习：目标管理SMART原则

学员练习：目标衡量AB原则

5、辅导型领导风格的培育三技巧

1）OJT 在岗培训

学员练习：OJT实施四步法

2）OFF JT 离岗培训

3）S.D 自我学习

学员练习：设计员工的成长路径

6、教练型领导风格的管理三板斧

1）正向反馈

案例分析：基于细节和人性五层次的赞美与批评

2）引导赋能

案例分析：**提问与聆听技巧实施有效引导赋能

3）有效激励

工具学习：五种低投入高收益的激励技巧

工具学习：三种激励技术

7、授权型领导风格的管理策略

1）授权前的工作评估

2）授权的4大原则

3）授权的4个层次

案例分析：不同员工的授权演练

9、情境领导力的动态调整原则

1）基于员工的4种状态，匹配对应的领导风格

情境案例练习：12个案例分析，确定**匹配

2）S1-S4与R1-R4的横向对比和差异关系

四、共创：情境领导力的团队共创

1、与团队成员建立伙伴关系

1）伙伴关系首先是共识

2）共识的价值：决策公式

2、建立伙伴关系的4步法

1）构建目标

2）状态评估

3）共识类型

4）共识行动

案例分析：苦恼的张三

提高篇：成为一名情境领导者

一、成为情境领导者的五个步骤

1、**步：自我觉察

2、第二至四步：员工诊断 动态调整 团队共创

3、第五步：复盘迭代

实操训练：员工准备度与领导力风格表单

二、情境领导面谈

1、情境领导面谈的准备工作

2、情境领导面谈的注意要点

1）简短：有效的设计面谈环节

2）频繁：建立持续的面谈机制

3）焦点：聚焦对象的核心需求

3、情境领导面谈实操练习

情境案例练习：三个实操案例

4、情境领导者实操作业：

找四位下属，分别是在R1-R4的阶段，描述你确定他为当阶段的具体表现，采用与之相对应的领导模式，具体描述，并记录后面的改进结果。

附：《情境领导实操作业表》

学习=学 习

真正的学习发生在行为改变之时！

真正的成长发生在习惯养成之后！