两天版课程大纲

时间：1-2天（一天版为精简版、两天版为当场辅导版）

授课对象：企业高中层管理者

授课方式：讲授、互动研讨、现场案例挖掘分析、方案措施落实

课程目的：

企业如何解决兼并企业的文化冲突与价值观融合问题，确保文化实施与时俱进，与日常管理工作保持紧密关联，使老的管理团队与员工融入到新的企业文化环境中，重新梳理意识形态是战略重任。新老管理层实现认识统一，步调一致，需要应用选择企业文化标杆创建，“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、某一个具体标准或是某种理念和价值观。“标杆管理”就是**模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。当今优秀企业海尔、华为、万达、南车也是运用了标杆管理的部分原理才获得成功。

兼并企业的理念冲突的背后是文化认知的问题，文化背后却是哲学问题，指导企业新老干部统一的看待问题，需要标杆管理的手段。标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思想，可以使文化战略明确，企业将重新思考和改进文化实践，创造自己的**实战文化实施方法，促进核心竞争力形成，从而奔向卓越。

课程大纲：

认识企业文化的作用——标杆管理与文化标杆

文化与企业文化对企业的价值

不同背景的公司对文化有不同的需求

陈泓冰操作的几个大型企业案例——行业**企业的文化梳理和创建之路

兼并企业跨文化的团队人员文化休克表现（人员心态、情感、行为变化）

国企、民营、外资企业文化中普遍的差别

只文不化——拒绝虚假企业文化

思考我们文化的冲突与融合——跨文化过度的意识形态与文化标杆化

1. 卓越企业背后的文化共性

2. 对标与深层次的文化对标

3. 管理理念的变革——文化指导我们如何统一的看待工作中问题

高层次的管理是意识形态的管理——不让问题发生

企业利益与个人利益的统一：关闭问题背后的电源

中国人的文化观念在管理中实用性与适用性

跨文化冲突问题的焦点——规则意识与层级距离

外资企业的文化借鉴——西方文化与对待问题的态度

跨文化的霍式模型指引企业文化及团队人员发展之路

解决兼并企业的文化问题——文化挖掘和迅速融合

人治和法治、务虚与务实：什么样的文化是我们企业需要的？

  剪刀思维——与西点军校的工作流程文化代表了卓越企业的管理理念

  陈泓冰实操案例：谱系图与文化战略管理体系梳理（央企兼并整合后的文化体系建设案例）

文化案例分析与研讨：处处体现文化——从工作中的问题来引领文化标杆创建

责任层级法：文化与各部门工作中的问题系统化解决方式

文化融合、文化创建中的意识形态闭环的决定性作用

文化的宪法作用——制度解决不了的问题就用文化解决

陈泓冰实操案例：从工作问题中创建标杆文化，迅速成为行业**

文化的迅速融合工具与兼并企业管理模式的迅速创建

要素建模法与无处不在的文化提炼

文化引领的标杆指标体系创建（文化结合战略绩效管理）

大数据时代的文化融合：协同创标法——让文化融入每一个管理环节

六纵N横指标体系（泓冰指标体系）使员工每一个动作支撑文化及战略实现

创建我们未来的企业文化——企业文化环境建设

大CI不代表企业文化，EI是工作环境氛围的识别系统

陈泓冰实操案例：三分钟让十几年不能落地的企业文化实现，国企大幅降本增效，成为文化标杆

3、文化环境与工作氛围营造的工具方法

文化管理的硬件建设

文化管理的各种软性工具——结合人性的意识形态的文化融合

4.文化融合与文化进阶模型

 五、（两天版内容）当场辅导企业文化建设与专项工作降本增效（根据企业综合条件可现场降本增效数百万至数亿元不等）

1、分组案例、方案制作辅导

2、学员汇报与点评