**级实战提高课程：项目管理精华课程大纲

（实战一天版）

【课程关键词】项目绩效、项目启动、项目实施、里程碑共识、甘特图

【课程时长】1天（估计6.5小时）

【课程对象】董事长，总经理，副总经理，各部门经理，项目经理，项目骨干

【课程形式】

启发式演讲，问题讨论和个案分析。

问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。

授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配白板和白板水笔更好。

采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

如果条件具备，本课程可以使用学员企业真实工作场景作为实战模拟的案例，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效果。

采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人

【课程背景】

项目管理是公司战略顺利实施的重要保证，自项目管理在第二次世界大战诞生以来，项目管理的应用从建筑、国防、航天等行业发展到计算机、电子通讯、金融甚至政府机关等多个领域。

本课程适用包括软件项目管理、工程项目管理等在内的项目管理从业人员参加，包括项目流程管理、项目需求管理、项目成本控制、项目人员激励、项目合同与风险管控等课题，本课程还包括项目人员通用类的管理技巧如项目执行力、沟通技巧、项目变更管理的课题。

【课程收益】

了解项目管理，掌握项目管理核心技术，了解中高层团队领导人通用的管理技巧。

系统了解和掌握现代项目管理的知识体系和思维方法；

掌握成本管理、人员管理、风险管理的相关技巧，保证项目在正常运转。

增强公司的项目资产竞争力。

【课程大纲】

**部分：人人都需要懂项目管理

**单元：项目型工作的特点和绩效

项目型工作的五大特点

第二单元：项目管理框架体系

项目管理的五大阶段

项目管理的关键是干系人的满意

第二部分：项目立项和启动

**单元：明确项目目标

项目章程

里程碑沟通

第二单元：组建高效项目团队

发起人和授权

跨部门团队组建

项目经理任命

第三部分：科学的项目计划

**单元：项目分解和进度管理

WBS方法论

网络图和关键路径

甘特图

第二单元：项目成本管理

项目时间成本曲线

费用分解和集成

第三单元：项目风险管理

识别风险

从三大角度评估风险

应对风险的四大方法论

第四部分：目标达成的项目实施和控制技术

**单元：团队管理

团队沟通

Ø 沟通模式设计

Ø 解决沟通漏斗

Ø 潜意识沟通技术

团队激励（非职权非物质激励）

Ø 发起人效应

Ø 小里程碑策略

第三单元：跟踪项目

阶段评审

随机抽查

第四单元：变更管控技巧

大型变更管理

零碎变更管理

第五单元：项目收尾方法

项目总结

项目绩效评估

第二级战略提高课程：卓越的组织级项目化管理高级研讨课程

（线上线下通用互动研讨一天版）

（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】项目化管理 矩阵式管理 PMO 提高企业核心竞争力 PMBOK**新的敏捷化趋势

【课程时长】1天（估计每天6.5小时）

【课程对象】董事长，董事会成员，总经理，高层管理人员，中层管理人员

【课程形式】

丰富新鲜的案例分析,深刻的问题解决建议,将与授课紧密结合。

授课现场需准备投影仪,电源拖板，如再配白板和白板水笔更好。

采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点 又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

采取论坛式教学，在现场影音设备的良好配合下,学员人数无限制。

【课程背景】

   华为、宝洁，腾讯、IBM都**矩阵式的项目化组织运作管理，充分利用了企业的资源，建立了基于市场需求为导向的产品开发体系，提高了员工的单位效率，使企业起死回生。华为公司**实施项目化管理模式的变革，使中国又诞生了一个具有国际竞争力的伟大企业，而且华为的神话还在续写。

如何科学构建组织级项目管理体系和项目管理办公室(PMO)？项目化管理是怎样提高企业的核心竞争力，如何充分利用企业资源，提高单位员工的工作绩效，如何建立市场需求为导向的运作体系？如何应对当前的项目管理敏捷化的趋势？

本课程结合国际成功的矩阵式管理模式的案例，理论结合实际，从咨询的角度，全方位讲解和分析矩阵式管理模式，以及如何高效实施矩阵式管理模式。

【课程收益】

² 科学构建组织级项目管理体系和项目管理办公室(PMO)

² 掌握矩阵式管理模式的运作流程

² 认识矩阵式管理模式的优点

² 掌握如何有效实施和发挥矩阵式管理模式的优势

² 掌握如何利用矩阵式管理模式提高企业核心竞争力

【课程大纲】

**单元 组织项目化管理的重要性和核心关键点

1、企业的生命周期与组织结构

2、项目与项目化管理

项目与运营

项目化管理的思考

郭士纳的项目化转型

任正非的炮火说

3、项目型企业是落实战略转型的利器

资源下沉，权利前移，“班长”文化

企业的“管理地图”

v 战略管理、项目管理和运营管理

v 建立合理的压力传递机制和负责任文化

v 建立对客户和股东的快速反应能力

某行业案例分享

职能工作转化为项目的八个步骤

案例：战略规划输出的关键任务转化为重点项目确保执行力

项目化管理来高效执行“重点工作”

高不确定性重点工作如何项目化管理？

4、项目化管理的知识体系和敏捷化趋势的应对

**新的项目管理知识体系PMBOK7有什么变化？

敏捷项目管理与传统项目管理的比较

敏捷项目管理与传统项目管理的融合思考

知识领域，启动、规划、执行、控制、收尾过程

整体管理

范围管理

时间管理

成本管理

质量管理

人力资源管理

沟通管理

干系人管理

风险管理

项目采购管理

干系人满意

CQT

时间，质量，费用，目标

干系人就CQTR博弈的工具：里程碑表

开始时间，结束时间，交付成果，完成标准，负责岗位/人

明确需求，策划方案，实施，验收，总结

某行业案例分享

第二单元 矩阵组织和项目化管理组织体系**新进展

什么是矩阵式组织结构？

什么是强矩阵？

什么是弱矩阵？

什么是平衡矩阵？

组织结构形式对项目的影响

1、项目化管理中，项目经理的角色及义务:

领导项目组

指导产品从概念设计到市场接受

保证实现设计，收益，市场份额及利润目标

解决冲突

管理项目

制定项目计划及预算

确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）

跟踪相对于项目极限的进展

与管理层沟通

提高项目进展状况

准备并确定决策评审点

作为产品领导

提供对项目组成员的工作绩效评审的输入

2、项目化管理中，部门经理的角色及义务：

提供专业指导

定义职能部门的策略，指导原则，工具和标准。

协调跨项目的技术合作

指导并维护开发流程的指导方针

发展并管理职能部门

建立友谊的职能部门团队

执行职能部门预算

雇佣/解雇员工，培训员工及对员工进行绩效考评

领导职能部门项目

支持项目组工作

确定项目开发的人员及资源

参与设计及评审

3、项目化管理中，项目发起人的角色及义务：

挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成

提供资金及审批重大财务事项

监控项目组执行情况

项目经理的求助对象

4、我们在不在一条船上?

影响力覆盖

利益点强弱

发起人与项目经理双人领舞机制

东西方文化差异辨析

5、优秀的矩阵领导者特质清单

某行业案例分享

第三单元 高效分级的项目化管理**新进展

1、 分级项目管理

分级项目管理流程图

立项阶段

计划阶段

实施和控制阶段

验收评价奖励阶段

任务分解之WBS

里程碑和甘特图

2、 风险控制

风险分解图（RBS）

3、阶段评审与变更控制

变更控制委员会

项目型战略重点工作的立项

案例：项目型战略重点工作规划

第四单元 多项目管理与项目管理办公室(PMO)新进展

1、 矩阵式组织中,项目间冲突解决之道:组合管理

2、 IBM项目组合管理框架

3、 项目群排序矩阵图

4、创新项目组合管理的**新进展

硅谷模式（风险社会化均担）

创投基金模式

早点死原则

三线布局

期权思维（七二一）

组合管理是PMO的重要职能

1、 集团公司PMO架构：

事业部级的项目组合管理办公室：

从战略出发，统筹全面考虑市场现状与趋势，制定组织级项目遴选规则，并将组织资源向战略大型项目倾斜

大型项目的项目组合办公室：

具有共性的客户或项目被归集在一起，以便提高管理水平并改善客户关系

项目级的项目管理办公室：

重大项目运作中心，基于合同的范围、进度、成本来管理项目

2、PMO推进：高效沟通之统一全球方法WWPMM

定义IBM在全球进行项目管理的方法；

可针对每个具体项目进行客户化；

方便共享项目管理的信息、知识和经验；

**利用**的活动，获得**的结果；

**避免公共的错误，获得**的结果；

WWPMM 的工作产品包括以下三种类型：

项目开始或结束产生的工作产品

项目过程中周期性产生或更新的工作产品

根据需要，基于项目中的特定事件产生或更新的工作产品

3、 PMO推进：IBM公司组织项目管理文化建设的三个层面

战略决策层

战略规划与价值观体现

设立PMCOE机构

统一的方法论:WWPMM

流程制度层

专业项目经理队伍

统一规范的流程

组织结构和“游戏规则”

持续改进流程

管理执行层

宣传普及教育

项目化绩效考核

部门间合作沟通信任

项目经理与部门经理岗位轮换

某著名跨国公司项目管理办公室**实践

某行业案例分享