困惑思考:

l 这是一个极速变化的世界!现代科学推动着人类生活方式、企业运作模式发生着快速变化,企业业务周期变短了、竞争加剧了,如何适应变化优化调整现有业务、如何洞察市场发现新的商机,实现企业可持续发展,是每个企业高层管理者必须快速提升的能力!

l 很多企业领导觉得自己的管理团队战略意识不够,不能及时洞察市场变化,掌握市场先机;

l 有一些企业发现了商机,由于团队认知不同,又没有完善的战略梳理规划工具,形不成公式,企业在争论和犹豫中错失了战略机会。

l 也有一些企业,虽然有很好的市场洞察战略规划能力,由于不能做好产品研发、生产运营、市场营销和组织人才的组织协同战略设计,同样错失了企业发展机会。

本课程收益

本课程是借鉴IBM和麦肯锡战略业务规划方法论,经过华为等合作伙伴项目实践后优化而成。课程工具方法是经过简化,可以让企业自己就能掌握和操作的一套战略业务规划工具,而不再是战略咨询公司的专属。

本课程以工作坊形式开展,课前引导受训企业进行市场洞察准备,课中**知识、工具和案例讲授,结合企业业务和市场洞察信息,开展战略推演,帮助企业完成主要战略业务的初步规划。

课程也是IBM和华为著名企业提升高层干部战略意识、市场洞察能力、商业模式设计,以及组织职能设计的必修课。

课程工具方法的输出,可以成为企业每年战略务虚会的基本工具,帮助企业每年迭代训练高管战略能力,真正实现企业的可持续发展。

学员受益:

l 掌握同一种企业经营战略的语言

l 理清战略规划步骤之间的内在逻辑关系

l 以参训企业的战略目标与策略为指针,以重点业务线为案例,同步训练,提升管理者的实际战略业务规划能力。

授课方式:    讲授、分组讨论、案例演练

课程时长:  2天(12小时)

适合学员:  公司领导班子、分公司经营团队、战略管理部门

课程大纲:

《战略业务规划设计与组织协同》

**部分:战略业务规划设计与可持续发展

一、 战略业务规划与可持续发展的关系

1、 为什么联想收购摩托罗拉手机业务不到一年就被华为超越?

2、 为什么强大的通信运营商这两年发展处处受到腾讯的制约?

3、 华为的三大战略业务的规划与可持续快速发展

二、 IBM战略业务规划工具BML模型及其优化

1、 BLM模型的设计起源

2、 20多年的使用与发展

3、 与时俱进的工具优化:BLM模型与《战略地图》

三、 战略业务规划的基础

1、战略规划的动力源自于差距

2、现有业务发展的业绩差距

3、新的业务设计所能带来的机会差

研讨:我们公司的现有业务的业绩差距与新业务的机会差距:

课堂案例选择:

第二部分:战略业务规划设计

四、 战略业务规划:市场洞察

1、 宏观分析(市场、行业、技术等)

2、 客户需求的发展趋势

3、 竞争对手的策略

4、 我们企业的核心竞争力

课堂演练:按照工具模板,开展所选业务的市场洞察与机会分析

参考案例:

五、 战略业务规划:战略意图

1、 业务愿景:新业务未来发展的设想和蓝图

1、 战略目标:3-5年后的业务特征和关键指标体系

2、 主要发展路径(发展节奏)

3、 审核:新的业务是否与企业战略重点相吻合

新的业务创造了新的价值来源:提升业绩差距?弥补机会差距?

4、 这个价值来源可否持续?是否体现公司核心竞争优势

课堂演练:按照工具模板,开展所选业务的战略意图分析

参考案例:

六、 战略业务规划:创新焦点

1、 公司未来业务组合策略

2、 新的业务三种创新模式

   产品与服务创新、运营创新、商业模式创新

3、 与市场同步的探索与试验

4、 资源利用、投资与行业变化

课堂演练:按照工具模板,开展所选业务的创新焦点分析

参考案例:

七、 战略业务规划:业务设计

1、 新业务的客户选择

2、 客户的价值主张

3、 新业务收入来源与利润模式

4、 利润持续性与风险控制点

课堂演练:按照工具模板,开展所选业务的业务设计演练

参考案例:

第三部分:战略业务的组织协同

八、 支撑业务设计的战略举措

1、 产品开发与服务创新的战略举措

2、 客户管理体系的战略举措

3、 运营管理的战略举措

 演练:各业务线的战略举措

九、 支撑战略举措的组织建设

1、 现有的组织结构和考核系统是否支持战略举措的完成

2、 资源和权力如何在组织中分配(矩阵式组织设计)

3、 关键岗位的设置

十、 支撑战略举措的关键人才

1、 关键岗位需要什么样的战略人才

2、 战略人才的获取、激励与保留

十一、 支撑战略举措的文化氛围

1、 现有文化中是否有阻碍战略举措完成的因素?

2、 需要什么样的业务行为和价值观来支撑战略举措

3、 战略人才的获取、激励与保留

研讨:支撑战略举措的组织、人才、文化研讨