反思：

l 总结年年搞，计划年年做，什么样的计划是好的经营计划？

l 有的企业年度计划做得好、完成的也好，可是业务一年不如一年！

l 有的企业年度计划做得好、完成的也好，业务持续发展后劲十足！

l 好的经营计划有什么标准？有什么方法、工具可借鉴使用？

l 卡普兰-诺顿研发的《战略地图》及其系列成果被《哈佛商业评论》称为75年来**伟大的经营管理工具。

l “战略地图 组织KPI 执行方案”被众多500强企业采用的战略解读、目标分解和执行落地的管理工具，

本课程：

在总结往年经营经验，反思企业发展愿景和经营战略的基础之上，利用战略执行工具，分析和制订年度营收策略，财务成本控制策略；解码支持营收策略的客户策略、探寻客户认可的产品创新和生产运营创新的战略焦点工作；进一步规划处市场拓展策略，以及支撑上述各个职能部门工作的人力资源战略焦点工作。根据战略焦点工作制订各个部门的年度新的计划和考核目标。

本课程的战略解码工具，是华为战略执行的有效工具。

课程受益：

l 管理者学会以战略的思维，抓住企业经营管理中**重要的20%的核心工作。

l 掌握以全局的意识，内部协调一致的方式推动经营目标的达成。

l 学会用战略地图来解码企业战略目标，制订年度经营计划。

l 学会在聚焦企业战略的情况下，用20项核心战略任务来描绘经营地图，将经营地图转换成年度经营计划，使得各个部门的工作做到目标垂直一直水平协同，持续地推动经营业绩增长。

授课方式:    讲授、分组讨论、案例演练

适合学员：  

推荐方案一： 以公司领导带领各二级部门经理参与培训,核心部门经理,如市场、生产运营、人力、财务等为必参人员。

推荐方案二：以分公司或独立经营单位分组参与，课程不超过四个组，每组由分公司领导和市场、生产运营、人力、财务成等核心部门经理组成

学员必备： 所有的课程演练和分析，基于参训单位的实际运营数据，学员在受训期间可向本单位获取这些数据支撑，目的是**演练完成本单位的经营地图、核心经营思想和支撑业务可持续增长的战略任务。

课前准备

1. 需要客户企业提供的配套资料

l 公司的愿景、使命与发展战略

l 公司的战略业务线组合与3-5年业务规划

l 公司本年度主要业务经营数据

2. 需要参训学员课前准备的作业（由老师提供标准模板）

l 战略执行反思与差距分析

l 主要业务线的市场洞察分析

3. 老师及项目组课前准备

l 企业战略负责人电话访谈

l 关键业务线领导访谈

l 客户战略业务预分析

课程大纲：

战略解码与年度经营计划制定

**天：

**部分：业务回顾、展望与业务策略优化

1. 回顾、差距与反思

l 回顾：

业务年度经营目标、重点工作

执行情况概要，亮点与差距

下一年重点工作思路

l 反思执行差距

不忘初心：公司的使命、愿景、战略与价值观回顾

公司3-5年战略业务目标回顾

反思业绩差距、机会差距、里程碑差距

反思核心竞争力、战略控制点的执行差距

2. 业务展望与业务策略优化

l 市场洞察

各业务线市场洞察分析与研讨

  企业核心能力与新的战略机会窗

l 战略意图与三年规划优化

业务愿景反思与优化

业务线战略目标研讨

关键里程碑研讨与优化

演练：不同业务线的战略目标与里程碑研讨

3. 业务创新焦点与核心竞争力优化

公司未来业务组合策略

业务的4种创新模式与核心竞争力

演练：各业务线创新焦点核心竞争力优化

4. 业务模式优化设计

业务的客户选择优化

客户的价值主张优化

新业务收入来源与利润模式反思

演练：各业务线业务模式优化与战略控制点梳理优化

第二天

第二部分：年度经营地图：绘制垂直一致水平协同的公司级经营战略地图

1. 可持续发展能力反思

预算达成的方法

影响业绩提升的多维因素

如何实现可持续的业绩提升

2. 战略地图：聚焦经营业绩的可持续发展业务体系

不可衡量便不可管理；不可描述便不可衡量-----战略地图简介

战略地图及其成功应用案例：美孚石油与中国华润

战略地图与BLM、SLM

3. 年度营收策略与成本控制策略制定

营收策略、成本控制策略与战略关联性

增量收入的创收策略是什么，哪些客户会为我们买单？

存量业务收入能守得住吗，我们能为客户创造哪些更多的价值？

影响企业成本的核心要素有哪些？

控制成本结构的五个核心要素

改善资产利用率的有效抓手

演练：本企业核心业务的增收策略与成本控制策略

4. 可实现经营目标的客户价值主张

分组讨论：哪些客户为我们的经营目标买单

市场领先企业的四大竞争战略

客户价值模型与差异化竞争策略

演练：核心业务的客户策略

5. 产品和服务创新对业绩的驱动

用什么样的创新产品来支撑快速增长

用什么样的创新服务来支撑客户满意度

案例：华为的IPD产品研发流程与服务创新

演练：支撑客户价值主张的产品与服务创新

第三天

6. 生产运营对业绩的驱动

支持业绩增长的供应链管理

支撑成本策略的生产运营体系创新

研讨：生产运营的战略焦点工作

7. 客户管理对业绩的驱动

支撑客户策略的客户细分与选择

获得客户的**方式（渠道与直销）

客户保持与客户价值增长

研讨：不同业务线的客户管理的战略焦点工作

8. 法规和社会流程对业务经营的影响

9. 与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度

与战略主题相适应的人才组群

支撑战略目标的人才准备度

人才结构分析与培育

组织准备度：与战略相适应的企业文化及领导力建设

IT信息平台准备度

第三部分：由战略焦点工作、执行方案，到年度工作计划

1. 由战略焦点工作到执行方案

  理清业务线和各个职能部门的战略焦点工作

由战略焦点工作制订行动方案

演练：职能部门战略焦点工作与执行方案

2. 由行动方案制订到年度计划

行动方案的计划性、可执行性与可控性

计划的节点控制预案与风险防范

计划的目标与KPI考核

案例演练：计划的节点控制

由业务线kpi到职能部门KPI

由部门KPI到员工KPI

课程成果输出：

企业业务经营战略地图、各部门年度战略焦点工作、执行方案、年度目标与计划

业务线平衡计分卡、职能部门核心KPI、员工核心岗位KPI