课程收益：

1、主线掌握A：从人力资源部视角分析人力资源战略规划，与业务战略深度链接。如何规划、如何分布到“人才供应链、人才动力建设、人才赋能建设、系统支撑建设”四个角度分别实施？本课程围绕“一个定位、三个规划步骤、六个策略地图”，从人力资源管理角度学习企业人才战略的规划与战略性的人才供给、人才培养、激励策略、人力资源与业务板块协同；边学习边演练，系统学习人才战略规划、布局定位以及人才供应链、人才培养系统、人才动力系统的建构。

2、主线掌握B：拿来就用的人才战略规划模板，50个以上的人才管理工具，30个以上的企业管理案例，多个人才管理风险性防范策略。以人才战略规划视角布局全年人力资源工作，并深度、有效落地。

3、辅线收益：与具有丰富企业人才战略管理、世界500强标杆企业实践的导师对话，深度分析痛点问题；与不同类型企业学员研讨对话，反思自我、集思广益。

u 课程时间：标准时长为两天，6小时/天，具体根据需求灵活处理  

u 课程纲要：

**篇、业务衔接：人才战略的业务性思考与业务战略的衔接

² 开篇问题、业务与人才的双维度

² 起点模型、“招培借留”的基本逻辑

² 案例场景：三个人才问题与现实性思考

² 提示：战略导向下的组织考核思路（结合案例）

² 分析：上述案例的六个关注点分析

² 小结：人才战略的一句话概要

第二篇、规划布局：人才战略的规划三步曲、操作步骤与协同策略

² 框架：人才战略与业务战略的联动

² 框架2：如何看待人才战略规划

² TTSC价值链：人才战略实施的基本过程

² 逻辑图——人才战略的诊断工具图（建议工具或策略）

² 策略地图1、人才战略的诊断工具图（操作思维三步曲及参考案例）

² **步（T）：清楚地描绘公司战略目标对组织能力的挑战

² 模板A、战略目标及对组织能力的挑战

² 范例A：建构**步——由公司发展战略到组织能力的挑战

² 问题1：有什么渠道去了解公司的业务战略？

² 问题2：组织能力通常包括哪些方向？

² 工具：不同层级人员了解/调研业务战略的渠道

² 工具：组织能力建设通常包括四大方向

² 第二步（T）：清楚地描绘组织能力挑战对人才战略的要求

² 模板B、组织能力挑战对人才战略工作的要求

² 范例B、构建第二步——组织能力挑战对人才战略的要求

² 第三步（S C）、清楚地描绘人才战略举措对人才战略规划的要求

² 模板C、由人才战略举措到人才战略的布局（一个战略定位、四个落地策略）

² 范例C、第三步：由人才战略举措到人才战略的布局

² 四个落地方向：人才供应链、人才动力建设、人才赋能建设、系统支撑建设

² 参考：X企业的人才战略规划

² 后续实施建议：三大实操模板，分别着眼于数量、质量、动力的布局建议

² 延伸思考：人才战略的四种阶段性偏好（可因地制宜排列组合、思考我的选择）

² 协同思考：如何以“双P模型”划分人力与业务的工作出发点？

第三篇、战略性的人才供给：我们要找到人，人从哪里来？

² 3.1、人才标准：换位业务角度的人才判断思考

² 人才画像的基本策略及快速建构操作

² 关于人才标准的观点，哪一个你觉得是正确的

² 看人方向：给一把手的五个选人建议

² 操作策略A、社招看能力，校招看学历

² 操作点：从“制式化”到“个性化 场景化”（贴合四个匹配点）

² 操作策略B、过去看业绩，未来看潜力（绩优股与潜力股该怎么选？）

² 结论：“潜力股”与“绩优股”的选择逻辑

² 操作策略C、“德不配位”的标准及处理方式

² 提示：“德不配位”的三种表现与处理建议

² 操作策略D、对于“人才估值”的判断策略（不同于岗位价值）

² 反求诸己2、关键人才估值评价表（60分以上合格、80分以上优秀）

² 3.2、品牌与来源：人才渠道在哪里

² 难点问题：我们面对的现状及三大关注点

² 七大操盘点：从业务视角来看，招聘即营销

² 九大渠道：九大常规人才引进渠道

² 员工心声：90、95后员工入职新公司首先要考虑的是什么呢？

² 雇主品牌建设，要做，更要会说（本质上就是品牌营销思维）

² 一把手对公众呈现的正面形象、企业宣传

² 反求诸己3：雇主品牌诊断与突破（8分优秀、6-8分一般、6分以下不及格）

² 案例A：2个月、200人的缺口，如何动态多元化处理？

² 4B模型：人才供应链建设（供给）的四维渠道

² 案例B：你情我不愿，如何开展人才交流？

² 四种常见的人才调动方式

² 图表：内部人才交流的推动机制

² 动态人才交流的两个方向、六种类型

² 反求诸己4、搭建出我司或所在业务单元的人才供给系统

第四篇、战略性的人才培养：如何让我需要的人才快速成长（三段论与极端加速法）

² 布局：人才培养的“三段”式设计（当下加速、极端更为重要）

² 4.1、一段痛点：常态化培养的系统与经验传承的傻瓜式策略

² 案例：**正确的辅导提升员工

² 工具——员工能力提升的铁三角(Piper）

² 4.2、二段、加速化培养，精英战场

² 加速化培养的策略：四句箴言

² A、传帮带：口诀——再一再二不再三

² B、任务锻炼、适合的锻炼点

² 师带徒的激励系统设计

² 工具：员工能力提升的“铁三角”

² 4.3、三段、极端加速法：让人才跟上组织的步伐

² 极端加速法的前段思考：扶上马、送一程

² 极端加速法的后段思考：学中干、干中学

² 反求诸己5、培养规划模板：思考我所在业务单元

第五篇、战略性的人才激励：立足现在、放眼未来地打造激励系统

² 内外平衡——某企业负责人遇到的问题

² 5.1、立足现在，提高人才的满意度

² 立足现在A、多样性——总报酬模型

² 有限资源的分配：人才战略中的资源分配问题

² 立足现在B、发展通道的设计问题

² 通道做宽：常见的双通道思路

² 通道做细：宽带薪酬与职务序列

² 通道做快：能力 资源 持续

² 通道做活：让岗位变活、灵活切换

² 四维通道：使人才发展的高速公路不再堵车

² 6.2、放眼未来，绑定人才忠诚度

² 案例A：关键人才人才激活与保留

² 图表：A公司面向未来的组织激励策略（建议）

² 放眼未来A：打造组织的人才绑定

² 组织进化——鼓励员工内部或外部创业（大平台、小前端、富生态）

² 反求诸己6：我的团队立足现在、放眼未来的激励与绑定的策略是什么

² 延伸--人力资源的未来八大推理