课程背景：

 “三道”红线下，楼市又推出“集中供地”；

l 行业内听到**频繁的是什么信息？

1) 头部房企正抓紧组织调整、岗位优化、裁员降薪！

2) TOP20房企招聘的成本经理：年龄要求35岁以下。

l 一场行业变革正悄然发生：

1) 从注重货值、回款等发展规模，到追求项目利润；

2) 各级考核都按ROE（年化回报率）和利润升降级了；

3) 稳增长、控规模、降杠杆，活下去，已成为今年的主旋律！

4) 精简机构，做强一线，组织扁平化，人才精英化，强调人均效能的持续升级。

l 这些带给我们以新的挑战和机遇！

l 如何寻找突破、强化协同，拿到地，拿好地？这些是本课程将和您分享的内容。

课程收益

l 站上风口，找出差异，提高项目前期策划的针对性和有效性；

l 弥补短板，建立管理接口，强化各专业间的协同力；

课程大纲

一、 行业现状与发展展望

1. 谈谈“集中供地”

2. 思考：为什么你拿不到地？

3. 决定项目投资效益的六大因素

4. 成本管理从1.0到4.0的顶层设计

案例1：标杆房企在上海、广州的拿地复盘

案例2：从两位千亿富豪饭局闲聊引发的对成本管理的思考和认知

案例3： XX项目规划设计对其成本的影响

二、 项目前期-成本策划&基因改良

1 此阶段常见的5种败像（各自为政。。。）

2 走出被动核算的成控困局-成本前置和协同措施

l 生地、熟地和半生不熟地——关注宗地背后的影子成本

l 产品组合-产品溢价，货值管理

l 成本适配-价值工程分析法助你精准定位

l 开发节奏的把握-优现金流，降财务费

l 规划设计——从每平米建面到租售面积的开发成本-可租售比

l 成本分摊-税务统筹

l 成本风险评估

3 落地措施：项目前期各职能端之协同流程、责任分解和考核机制★★★

案例:4：标杆房企《投拓工作作业手册》

案例5：《营销、设计、成本等相关职能端项目前期协同管理责任分解表》

提问/交流（1）

三、 拿地版测算

1  业务建设：从企业清单、基准合约规划，到基准预算；

2   成本前置&准备工作

l 收集竞品及项目所在地信息★★★

l 类似工程成本数据的采集和清洗、限额设计指标有效性检讨

l 索要并获取相关职能端（租售、设计、工程、财税、审计和外联部门）数据支持

l 设计指标的验证、修正和协同事项★★★

3  目标成本编审细则

l 顺作/逆作法-两类测算思路

l 估 算/量 价：不同阶段/设计深度下的成本测算方法和注意事项

l 质量控制：自校和互校

l 项目收支对标及进一步优化配置★★★

l 风险预告、影响成本水平的非成本因素

l 常见错误：数据不足-没有数据采集机制；指标设置、计算逻辑，或样本数据、取值时限、对标标准等有错★★★

l 成本分摊和税务统筹

l 成本分解：按产品类型、合约规划、时间（资金使用计划）和责任成本分解目标

l 目标成本交底

l 相关职能部门的检审

l 启动动态成本监控

案例6：成本分析模型、校对表格等

案例7：成本测算诸多错误实例

案例8：一切皆有可能——当老板发问：“能否再减500元/m2”？

提问/交流（1）

四、 小结

1 多次参加培训，为什么管理绩效提升不明显？

2  体系对标、知识管理和全面提升计划