【课程背景】

      本课程主要是为了应对当前企业在VUCA时代面临的挑战而设计的。VUCA时代是一个高度不确定、复杂、多变以及模糊的时代，因此企业需要使用更加敏捷、高效和创新的方式来管理和运营。

在这样的背景下，本课程将4R系统（OKR、阿米巴、PBC和BSC）整合成为目标绩效、精益管控、组织协同、全员共战和管理会计的管理模式和体系中，并对其进行了升级和优化。这个新型管理模式和体系包含了目标管理、绩效管理、成本管控、组织协同、全员共战和管理会计方法，能够帮助企业建立精益管控、精准运营的高绩效团队和运营体系，快速提升企业的竞争实力，能够有效地应对VUCA时代的各种挑战。

**学习本课程，企业管理人员将了解到如何使用4R系统来实现目标绩效的优化和精益管控，如何**组织协同和全员共战来提高企业的绩效和效率，以及如何应用管理会计来实现管理决策的优化和精准。此外，课程还提供了大量实用案例和方法，帮助企业管理人员更好地理解和应用这种新兴的管理模式和体系，实现企业绩效的不断提升和创新。

这不仅是一个课程，更是一个从思维到行为转变的企业精益化运动成长系统！

【课程收益】

掌握4R系统：学习并掌握OKR、阿米巴、PBC和BSC等4R系统，了解其应用场景和优缺点，学会如何将其应用到企业管理中。

2. 提升绩效管理水平：**课程学习，能够掌握新型目标绩效 精益管控 组织协同 全员共战 管理会计的管理模式和体系，从多个维度和角度提升企业的绩效管理水平。

3. 理解VUCA时代的挑战：课程能够帮助学员更好地理解VUCA时代的挑战，提高对VUCA时代下企业经营环境的敏感度和应对能力。

4. 提高管理决策能力：**学习管理会计方法，能够对企业的财务状况进行深入了解，提升管理决策的准确性和有效性。

5. 增强组织协同和全员共战能力：课程将阐述如何**组织协同和全员共战来提高企业的效率和绩效，学员能够了解如何组织和激励员工，将团队和个人绩效提升到一个新的水平。

[课程对象]

企业的总裁、总经理、HR、LD、TD、OD及各层级管理人员

【课程特色】

➢生动、好看、实操性强、 参与度高 、案例丰富

➢给予学员可实操的结构性工具和话术、可落地、可执行

➢顾问式培训与教练式辅导相结合，融合视觉引导GF、图像记录GR、视频讲练、翻转课堂、团体教练、星球空间等多种教学先进技术，使学员学乐融融、学有所得，快  速将培训内容转化为商业成果

  ➢根据老师近30年的企业操盘和咨询公司任职经历，并结合其为东风集团各品牌经销商、融创集团、辰能发展集团等十数个行业、100多家企业咨询和指导4R体系实操运营的成功经验， 以本土化实战落地目标为核心，从0到1，以精益流程嵌入方式全面讲解4R的实操运营方法

【课程时间】3天（6小时／天）

【课程大纲】

一、绩效改进概述

1、定义和意义

➢绩效改进的定义

➢绩效改进的意义及其应用场景

➢绩效改进的特点

➢绩效改进的关键要素

➢绩效改进的实施步骤

2、绩效改进的原则和目标

➢绩效改进的评价原则

➢绩效改进的管理原则

➢绩效改进的改进原则

➢绩效改进的目标

➢绩效改进的指标体系

3、绩效改进的基本理论

➢控制论在绩效改进中的应用

➢平衡计分卡在绩效改进中的应用

➢精益思想在绩效改进中的应用

➢质量管理在绩效改进中的应用

➢绩效改进的学科交叉理论

4、绩效改进的驱动力

➢市场竞争对绩效改进的驱动作用

➢政策法规对绩效改进的驱动作用

➢员工动机对绩效改进的驱动作用

➢协作对绩效改进的驱动作用

5、绩效改进框架

➢什么是绩效改进框架

➢绩效改进框架的几个组成部分

➢ 如何构建绩效改进框架

6、 绩效改进与组织文化

➢绩效改进对组织文化的影响

➢如何将绩效改进与组织文化相结合

➢绩效改进的文化挑战

7、绩效改进工具

4R体系

PDCA

SWOT

360度绩效考核法

OGSM

ATD绩效改进模型

GPS-IE绩效改进模型

EVA

标杆基准法

工作分解WBS

5W2H

SMART原则

鱼骨图

MBO

案例

上市公司中科金财如何使用4R体系全面改善绩效

二、绩效分析与绩效分析报告

1、绩效分析概述

绩效分析的定义和意义

➢绩效分析的定义

➢绩效分析的意义及其应用场景

➢绩效分析的目的和目标

➢绩效分析的重要性

➢绩效分析对于决策的作用

2、 绩效分析的基本原则

➢绩效分析的客观性原则

➢绩效分析的整体性原则

➢绩效分析的一致性原则

➢绩效分析的有效性原则

➢绩效分析的可比性原则

3.绩效分析的方法和工具

➢绩效指标分析法

➢布莱森指数分析法

➢标准偏差分析法

➢SWOT分析法

➢统计分析法

4、绩效分析报告

➢绩效分析报告的概述

➢绩效分析报告的定义

➢绩效分析报告的作用

➢绩效分析报告的阅读对象

➢绩效分析报告的基本特点

➢绩效分析报告的编制要求

5、绩效分析报告的编制过程

➢调查研究准备

➢数据收集与分析

➢报告结构设计

➢报告撰写、审核和修改

➢报告发布和使用

6、 绩效分析报告的撰写要点

➢报告文字的规范要求

➢表格和图表的编制要求

➢数据分析的方法和步骤

➢分析结果的文字解释

➢结论和建议的提出

案例

固得电子制造公司成果使用4R系统案例

三、绩效改进评价的定义和作用

1、 绩效改进评价的目的和意义

➢为企业提供决策支持

➢ 有效提高企业绩效3. 增强企业竞争力

➢提高员工士气和工作效率

➢推动企业可持续发展

2、绩效改进评价的种类和方法

➢行为评价

➢绩效评估

➢客户反馈评价

➢成本效益评价

➢面谈评价

➢市场研究评价

➢数据分析评价

➢能力素质模型评价

3、绩效改进评价的主要工具

反思法（Reflect）

记录法（Record）

反馈法（Response）

调整法（Revise）

总结法（Review）

质量管理工具---散点图、直方图、控制图、因果图

数据分析工具---流程图、因果关系图、六西格玛

指标体系

案例

海尔集团绩效改进重新评价的经典案例

➢四、4R系统与绩效改进

1、4R系统的概念和基本原理

➢什么是4R系统

➢4R系统的四个组成部分

➢4R系统的基本原理

2、4R系统与绩效改进的关系

➢4R系统的优势和适用场景

➢4R系统优势

●高效性

任务分配

组织协作

● 可量化性

目标管理

绩效评估

●适用性

规模适用  

行业适用

➢4R系统的评估和改进策略

➢4R绩效改进模型

3、4R系统的应用场景

➢4R系统在战略制定和执行中的应用

➢4R系统在战略制定中的应用

➢4R系统在战略执行中的应用

➢4R系统在部门绩效管理中的应用

➢4R系统在个人绩效管理中的应用

➢4R系统在团队建设和业文化

➢4R系统在企业文化塑造中的应用

➢4R系统在跨部门协作中的应用

案例

东风集团东风本田全面引进4R系统绩效全面改善案例

五、 R1=Result（结果）— OKR

1.OKR的定义及概念

➢简述OKR的起源

➢解释OKR如何工作

2、OKR体系框架

➢ 目标

➢关键结果

➢ 行动计划

3、编写目标：关键成果与关键结果

➢区分目标中的关键成果和关键结果

➢表述目标中所需结果

4、跟踪和评估进展

➢如何跟踪进展

➢如何评估目标的完成情况

5、 持续改进

➢利用反馈和数据改进目标

➢更改和调整目标

6、1.3 OKR设计流程

➢制定公司级OKR

➢制定部门级OKR

➢制定个人级OKR

7、OKR执行管理

➢OKR周报

➢OKR评估和修正

8、OKR的**实践

➢学习其他企业在OKR实施中的**实践

➢如何开始实施OKR？

案例

韩都衣舍经典改善绩效案例

六、R2=Responsible（责任）— 阿米巴

1、什么是阿米巴

➢阿米巴的历史和起源

➢阿米巴的基本概念

2、什么是阿米巴经营？

➢阿米巴核心原则

●阿米巴哲学

●组织划分

●阿米巴管理会计

➢队伍的日进斗金

➢管理的科学化和目标感控制

➢阿米巴的实

➢ 阿米巴考核体系

➢阿米巴奖惩机制

3、管理阿米巴

➢如何管理阿米巴

➢阿米巴管理的优势和限制

4、影响阿米巴成功的因素

➢景气变化的影响

➢管理层文化的影响

5、 阿米巴**实践

➢强调阿米巴的重要性

➢将阿米巴作为企业文化的一部分

6、阿米巴的应用

➢阿米巴在不同行业中的应用

➢如何在组织中实施阿米巴

案例

华为全面引进阿米巴改善绩效案例

七、R3=Results（结果）— PBC

1、什么是PBC

➢PBC的概念及起源

➢PBC的属性及应用场景

2、PBC的设计流程

➢如何设定PBC的权重及公式

3、PBC的设计流程

➢ 策略规划

➢ 指标体系设计

➢指标权重分配

➢指标绩效标准的制定

➢指标数据收集和处理

4、 执行管理PBC

➢如何定义PBC的管理计划

➢PBC评估和修正

5、PBC周报制度

6、PBC的价值

➢增强企业目标的共性

➢提高部门间的协同效率

7、PBC失败的原因以及解决方案

➢PBC实施不彻底

➢如何规避PBC的失败因素

案例

华为使用PBC创佳绩案例

八、R4=Resource（资源）— 平衡计分卡

1、什么是平衡计分卡

➢平衡计分卡的定义及原理

➢平衡计分卡的基本构成

2、平衡计分卡的四个视角

➢客户视角：使客户对产品和服务满意

➢金融视角：提高公司的经济利润

➢内部过程视角：精简内部流程

➢学习与成长视角：提升员工能力

3、平衡计分卡的设计流程

➢策略制定

➢视角选择

➢视角关联指标设计

➢视角权重分配

5、平衡计分卡执行管理

➢指标数据收集和汇总

➢平衡计分卡评估和修正

6、衡计分卡实施的挑战和机遇

➢实施平衡计分卡的常见挑战

➢平衡计分卡实施的机遇和未来趋

案例

电子支付上市公司中科江南使用平衡计分卡打造精益管理的案例

九、4R系统的实施

1、 从组织角度看4R系统

➢引入4R系统改变组织结构

➢引入4R系统改变组织文化

2、实施4R系统的难点

➢关键人员反对

➢实施氛围不足

➢制度建设不完善

3、 4R系统与企业转型升级

➢典型案例驱动变革

➢优势补齐缺陷

4R系统与企业战略规划的融合

4、4R系统实效性评估

➢实效性评估三步走

➢收到绩效改进和企业效益

5、4R系统实施中的注意事项

➢确定多元评价标准

➢以数据为导向

➢意识到每个环节的重要性

6、. 如何使用4R系统帮助企业实现绩效改进

➢制定合理的目标

●战略原则

●目标设定

➢总结好的经验

●经验总结

●经验推广

➢  确定绩效度量标准

●目标度量

●绩效评估➢

➢及时调整目标

●目标评估    -

●目标迭代

➢建立信息共享和反馈机

●沟通机制

7、 4R系统的评估和改进策略

➢评估策略

➢评估指标

➢评估流程

➢改进策略

➢建议制定

➢结果跟进

➢经验总结

8. 4R系统在不同场景下的应用案例

➢OKR场景

➢谷歌、LinkedIn 等互联网企业都使用 OKR 进行团队管理。

➢阿米巴场景

➢丰田等制造业企业**阿米巴进行产线效率的提升。

➢BSC场景

➢苹果、戴尔等企业基于 BSC 进行产品质量、交期、成本等方面的指标考核。

➢PBC场景

➢中国移动、中国联通等公司采用 PBC 完成对下属子公司的管控。

十、4R系统与胜任力模型的融合

1、胜任力模型如何帮助4R系统实现绩效改进

➢胜任力模型的定义和组成要素

➢实现胜任力模型的方法和流程

➢胜任力模型在绩效管理中的具体应用

➢**胜任力模型进行绩效评估和优化的具体步骤

➢**胜任力模型发现和解决绩效问题的案例分析

➢胜任力模型如何与4R系统结合，实现全面的绩效改进

➢4R系统对绩效管理的作用

●胜任力模型与4R系统的联动作用

● 胜任力模型优化4R系统绩效管理的案例分享

➢基于胜任力模型的持续改进策略

● **胜任力模型和4R系统实现全面的绩效改进的优势

2、 胜任力模型帮助4R系统实现全员共战

➢胜任力模型如何影响个体能力和团队合作

●建立共同语言和标准，促进个人和团队能力的提升

●帮助团队识别和发掘个体的创新潜力和创新能力，促进团队创新

●提供全面的胜任力评估和反馈，鼓励员工不断学习和改进自己的工作行为

●培养员工的系统思维和创新能力，支持团队创新和问题解决

●建立创新和绩效考核机制，激励员工创新和实现绩效目标

●支持团队的持续改进和学习，帮助团队适应变化，提升竞争力

➢**胜任力模型评估和优化全员胜任力的流程和方法

●建立胜任力评估的标准和流程，确保评估结果的客观性和准确性

➢对评估结果进行分析和解读，为员工提供有针对性的反馈和发展计划

➢针对各个胜任力要素，提供具体的优化建议和行动计划

➢确定评估周期和优化跟进机制，实现持续的绩效提升和胜任力发展

➢引导员工将评估和优化结果落实到日常工作中，实现学习和成长

案例

基于胜任力模型的高绩效团队建设实践案例分享

3、 胜任力模型如何帮助4R系统实现人才梯队建设

➢胜任力模型在人才梯队建设中的作用和定位

➢如何基于胜任力模型打造有效的人才梯队

➢胜任力模型如何发现和培养人才

➢基于胜任力模型的员工职业发展和成长计划

➢胜任力模型如何优化人才梯队，强化4R系统的核心竞争力

➢胜任力模型与4R系统在人才梯队建设方面的联动作用和效果

4、于胜任力模型制定持续改进的方案和行动计划

➢建立持续改进的机制

➢确定改进目标和指标

➢评估组织现有情况，明确变革方向

➢设计变革方案和行动计划

➢推动持续改进的实施

➢激励员工参与变革

➢帮助员工优化工作方式

➢制定落地方案，保证变革可操作性

➢实现持续改进的目标

➢监控和评估变革成效

➢反馈和整合改进经验

➢支持员工继续改进

5、胜任力模型支持绩效管理的数据和反馈机制

➢建立绩效数据汇总和分析机制

●确定数据收集方式和标准

●应用胜任力模型分析绩效数据

➢识别绩效问题和改进方向

●建立绩效反馈机制

●反馈绩效数据和分析结果

➢帮助员工了解绩效问题和改进方向

➢鼓励员工参与改进

●建立绩效改进机制

● 制定改进计划

6、胜任力模型融入4R系统中

-将胜任力模型作为人才选拔的评估标准

➢将胜任力模型作为绩效管理的评估标准

➢将胜任力模型转换为季度或年度的目标，与4R系统的目标管理相应

➢将胜任力模型转化为个人发展计划，与4R系统的学习管理相应

➢将胜任力模型与4R系统的数据分析相融合，提供有针对性的培训和发展方案

十一、建立4R共生系统，实现高绩效

1、OKR与PBC、阿米巴的融合

➢设定OKR目标

●确定战略目标

●搭建战略框架

●制定战略目标

●明确核心指标

●制定个人OKR

●制定团队OKR

●制定部门OKR

➢实施OKR目标管理

●定期review目标进度

●完成不良OKR的改进

●统一OKR目标与绩效考核

➢结合PBC制定绩效目标

●确定PBC-KPI

●设定PBC-KPI优先级和评估机制

●设定PBC-KPI指标权重

●跟踪和评估绩效

➢ 结合阿米巴模式实现目标落地

●定义落地方案

●选择阿米巴小组

●根据OKR-PBC-KPI制定阿米巴绩效考核体系

2. BSC和OKR的融合

➢设定BSC的综合目标，**拆分成小目标实现

➢对每个小目标，制定OKR目标，以确保公共目标的清晰度和可衡量性。

➢针对OKR进行成果的量化绩效管理，随时调整，确保方向正确，达成目标。

3. BSC和PBC的融合

➢ 针对BSC的每个维度，制定符合业务发展目标的PBC指标。

➢**实施PBC，结合BSC，去关注每个职位，发现低绩效点，对轻微和重大绩效

➢问题进行处理，不断优化和提升绩效。

3. OKR和阿米巴的融合

➢设定OKR目标，针对每个目标设定具体的利润目标

➢充分发挥团队合作优势，**制定阿米巴制度直接奖励小团队的贡献

➢分享经验和成就，在团队内部注重积极的沟通和交流。

4、BSC与阿米巴的融合

➢设定BSC的综合目标，**拆分成小目标实现

➢将大目标分解成小目标，针对每个小目标，编制一个阿米巴团队

➢设定阿米巴的目标，制定符合业务发展目标的BSC指标

➢阿米巴团队需要制定自己的目标，与BSC的指标相对应。

➢建立符合阿米巴原则的利润共享制度

案例

老师使用4R系统咨询实操案例

十二、课程复盘

知识点复盘

2、工具复盘

成果物

改善计划

本课程工具

4R体系

PDCA

复盘

SWOT

360度绩效考核法

OGSM

ATD绩效改进模型

GPS-IE绩效改进模型

EVA

标杆基准法

工作分解WBS

5W2H

SMART原则

鱼骨图

MBO

反思法（Reflect）

记录法（Record）

反馈法（Response）

调整法（Revise）

总结法（Review）

质量管理工具---散点图、直方图、控制图、因果图

数据分析工具---流程图、因果关系图、六西格玛