【课程背景】

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。企业战略也是企业的生死大计，越是在竞争加剧、过渡内卷、形势动荡不定的时候，越是需要花时间去研究和探寻战略。今天吃不好饭，大多往往源自昨天没有把战略想好；“未来存在于现在之中，只是不均匀的分布着”，今天有什么的战略，决定了明天有什么样的结果。

在扑朔迷离的经济环境中，**科学的战略规划形成一个好战略，几乎是所有企业必须面临的问题。

好战略虽然重要，但好战略的落地执行更重要，缺少了战略解码与执行落地，再好的战略也是“白日梦”。**公司级、部门岗位级战略解码，将公司的战略落实于全员的日常工作中，变战略为工作任务、作战计划和具体行动，让战略蓝图成为“看得见、摸的着”工作日常。

为了让战略转为具体行动，也需要从组织、人才、氛围、文化和管理方面建设相应的支撑体系，为战略解码的具体实现提供制度性保障。

【课程收益】

提升战略认知和战略思维

学会判断战略的基本标准

掌握战略分析的维度及相关工具

提升战略洞察力

理解基本的战略成长方式

学会公司级战略解码的逻辑和方法

学会战略解码到部门的方法和工具

掌握基于战略的组织调整及优化思路

学会战略性人才选拔与使用

学会构建支撑战略的激励体系

掌握战略从分析规划到执行落地的体系

【课程特色】

实用，来自实战指导实践；干货，由问题到解决的方法工具；有趣，精彩案例评析；系统，全局出发，重点突破；深度，由现象到本质的深度启迪。

【课程对象】总裁、副总裁、总经理、副总经理、事业部及各部门负责人及中高层管理者。

【课程时间】1-2天（6小时／天）（可工作坊）

【课程大纲】

一、为什么战略越来越重要？

1.宏观经济错综复杂

引言：中美博弈的深层分析与探讨

国际政治经济秩序重构

国内经济增长换挡转型

“红利”远去与 “大势”难觅

现象解析：“增长红利”与产业转移（国际与国内）

2.产业发展扑朔迷离

引言：供给侧改革与“转型升级”

产业结构分析

高增长行业分析

“转型升级”分析

现象解析：从高增长行业看战略布局

3.企业发展跌宕起伏

引言：“只有时代的企业，没有企业的时代”

巨头没落，头部暴雷

案例解析：诺基亚，柯达，盾安，莲花，科龙，尚德，汉能，恒大，碧桂园，中植系等

新秀崛起，激流勇进

案例解析：字节跳动，快手，拼多多，宁德时代，“蔚小理”，河马，元気森林，小红书，晶盛机电，三花控股等

壮士断腕，死地后生

案例解析：华为，中兴，舜宇，新东方，极氪等

二、如何形成一个好战略？

1.汲取过往的战略智慧

引言：战略小故事，“盲人摸象”

十大战略学派

我国古代战略思想

优秀企业的战略实践

案例解析：华润、华为、万科、舜宇，字节跳动等

2.进行认知与思维升级

引言：“智商税”产品

认知的四大层次

必备的九大战略思维：前瞻思维、增长思维、全局思维、结构思维、创新思维、发展思维、博弈思维、辩证思维、底线思维

案例解析：吉利，华为，滴滴，顾家，阿里等

3.把握好战略的标准

引言：小故事，“东施效颦”

好战略的三大关键：增长、创新、制胜

好战略的五大特征

锁定焦点：聚焦关键杠杆点

创造优势：运用设计的思维

形成壁垒：时刻掌握主动权

连贯行动：强化系统价值链

不战而胜：打胜关键战役

战略评价的十大问题

案例：战略评价的实施

研讨：什么样的战略才是适合我们集团的好战略？

4.明晰好战略的形成方式

引言：“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧！”

科学过程

自主形成

外部协同

案例解析：华为，阿里，舜宇，顾家等企业的战略形成过程。

研讨：我们集团如何形成好战略？

三、如何做好战略分析与洞察？

1. 触及底层心智的三差分析

引言：汉武帝刘邦的早年小故事

业绩差距分析

机会差距分析

对标差距分析

从差距分析看底层心智

如何做好经营分析会

案例解析：金光集团、顾家集团的经营分析会

实操练习：业绩差分析画布、机会差分析画布、对标差分析画布

2. 内外交融的敏锐市场洞察

引言：小故事，一个外出农民工的成功创业史

看环境：.宏观趋势分析与洞察

看行业：行业属性及演化趋势

看市场：容量、区域及梯级分析

看客户：客户、场景及需求细分

看竞争：主要竞争对手分析

看自己：自身资源和能力分析

实操练习：PESTEL画布、五力模型画布（需求侧、供给侧、新进入者、替代品、竞争对手）SWOT分析画布

四、如何进行战略设计与创新？

1. 认识企业战略的层次

引言:“窥一斑而知全豹”

总体战略/集团战略（发展战略、稳定战略、收缩战略、重组/转型）

（一体化、密集型、多元化等）

业务战略/分子公司战略

（差异化、成本领先、集中差异化等）

职能战略（营销战略、研发战略、生产战略、供应链战略、组织战略、管控战略、人才战略、信息化战略、风险控制战略等）

案例解析：舜宇光学的全战略解析

案例解析：顾家集团的全战略解析

案例解析：万科的全战略解析

2. 选择适合的增长方式（七大增长方式）

引言:“道法自然”

大树型增长

案例解析：养乐多，九阳，戴森，科沃斯，苹果，格力，舜宇

常青藤型

案例解析：滴滴，百威英博，福斯特，晨光，大庄

竹林型

案例解析：小米，华润，双童，韩都衣舍，海尔，芬尼

生态型

案例解析：苹果，阿里，腾讯，京东，万向，新希望，金川集团

蒲公英型

案例解析：汇顶，新东方，汇川，华为，交个朋友

灌木丛型

案例解析：某公司

野草型

案例解析：米菲，创业公司，薇娅，李佳琪，李子柒，小杨哥，辛巴

现场研讨：适合我们企业的增长方式有哪些？

3.从客户需求（场景）与产品组合发现增长机会

引言：“真正打败你的，往往不是对手，而是时代”

选定客户群体

选定需求场景

分析竞品

分析未满足需求

产品矩阵分析（波士顿矩阵、SABC）

产品创新TRIZ模型

用户的十二种原型

爆品打造的5A模型

确定客户-场景-产品组合策略

三层业务链

案例解析：元气森林，凉白开，追觅吸尘器，美森，lululemon，蕉内，米家打印机，南孚充电宝，稻津，舜宇光学，顾家家居等

实操练习：寻找我们企业需求/产品组合的增长机会有哪些？

4. 从渠道创新选择增长机会

引言：“渠道为王，终端制胜”

传统渠道机会

新生渠道机会

私域渠道机会

案例解析：抖音，快手，小红书

实操练习：寻找我们企业渠道创新的增长机会有哪些？

5. 从模式创新选择增长机会

引言：“羊毛出在狗身上，猪买单”

商业模式要素

客户细分，客户关系，价值主张，关键业务，重要伙伴，渠道通路，核心资源，收入来源，成本结构等

商业模式创新

Ø 原始性创新、移植转化创新、跟随模仿性创新、集成创新

业务活动范围

案例：IBM，佳能，美第奇，PayPal，吉列，利乐，施乐，支付宝，任天堂

实操练习：寻找我们企业模式创新的增长机会有哪些？

6. 设计战略控制点

引言：“一夫当关，万夫莫开”

门槛级战略控制点

行业准入许可、高性价比、成本优势、重资产

山头级战略控制点

产品及服务的差异化、市场及客户、品牌、渠道（私域）、

城堡级战略控制点

市场份额、行业标准制定、产业链话语权位点

生态级战略控制点

平台、模式、合伙伙伴

案例解析：万燕、苹果、杭摩、小米、富士康、认养一头牛、恒风、英特尔、ARM

实操练习：我们企业可以设计哪些战略控制点？

五、如何进行公司级战略解码？

1.顶层设计与长期目标

引言：“三百六十行，行行出状元”

使命

愿景

价值观

长期目标

案例解析：舜宇，顾家，阿里，晨星

实操练习：顶层设计与长期目标设定画布

2.确定战略解码的层次及工具

引言：“功欲善其事，必先利其器”

战略解码的层次

从中长期战略到关键战略举措

从年度计划/目标到部门和岗位

战略解码的模型工具， BEM，OGSM，战略地图，BSC，OKR

案例解析：顾家、舜宇、传化

实操练习：我们企业的关键战略举措（5-7条）

3.确定年度目标

引言：“千里之行，始于足下”

年度经济目标：

增长目标：公司市值（估值）、营收及增长率、利润及利润率和利润增长率等

效率目标：资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等

收益目标：投资回报率、净资产收益率

风控目标：资产负债率等

年度管理目标

市场目标：市场地位目标、品牌价值目标、客户满意目标、

产品及服务目标：细分产品目标，新产品目标

产能及供应链目标：产能目标，质量目标，

研发技术目标：技术专利目标

人才组织目标：制度管理体系目标、人才建设目标、员工满意目标等

社会责任目标：公司品牌，社会责任，雇主品牌等

案例解析：顾家、舜宇、万科、精工

实操练习：我们企业的经济目标和管理目标

4、确定战略地图

引言：“一图在手，天下全有”

财务视角的战略主题

（产出性、成长性、收益性、流动性、安全性）

客户视角的战略主题

（客户细分、价值主张、客户关系、客户通路）

流程视角的战略主题

业务流程（市场流程/客户流程/营销流程/订单流程/客诉流程）

管理流程（战略流程/人力流程/财务流程/技术流程/质量流程/采购流程）

学习发展视角的战略主题

（学习改进、人才发展、文化重塑、组织变革、数字转型）

案例解析：顾家、舜宇、万科、精工

实操练习：战略地图画布

5、确定必赢之仗

引言：“打得一拳开,免得百拳来”

必赢之仗的战略意义

衡量指标

必赢之仗的名称

需要的资源及阻碍因素

描述成功时的样子

案例解析：某公司必赢之仗

实操练习：必赢之仗画布

6.确定公司级绩效指标

引言：“牵牛鼻，执牛耳”

OKR与KPI差异与适用比较

对公司目标进行指标提取KPIs

对各战略主题进行指标提取KPIs，KRA，KBI等

对必赢之仗进行指标提取KPIs，KRA，KBI等

对KPIs、KRA、KBI等进行筛选和结构性分析

确定公司级DL指标

案例解析：某企业公司级指标库

实操练习：我们企业的绩效指标库画布

7.绩效评价表及年度计划

引言：“车头要没油，火车不如牛”

公司的年度绩效评价表

高管的年度绩效考核表

制定公司的年度工作计划

案例解析：某公司高管绩效评价表

实操练习：公司高管绩效评价表，公司年度工作计划画布

六、如何将战略解码到部门和岗位？

1、工作解码与指标提取

引言：“你不能衡量它，就不能管理它”

确定各部门承接公司级指标内容

确定各部门的年度战略重点工作

确定各部门的年度职能重点工作

指标提取的工具“QQTC法”

指标提取的价值树方法

指标提取的石川图方法

汇总形成指标库

案例解析：某公司各部门绩效指标

实操练习：公司高管绩效评价表

2、指标的结构化、标准化与系统化

引言：“ 一个好的体系可以带来安全、稳定和持续的成长”

指标筛选的六大原则

对各部门的备选指标进行筛选

指标结构化的六大要素

各部门的指标汇总并进行结构性分析

指标标准化定义

指标评分规则及标准

指标汇总，指标库编制及索引

案例解析：某公司各部门绩效指标

实操练习：选定部门编制绩效指标

3、部门绩效评价表与工作计划

引言：“没有完美的个人，只有完美的团队”

编制部门绩效考核表

编制部门管理者考核表PBC

制定部门年度工作计划。

案例解析：某公司各部门绩效指标

实操练习：公司部门负责人绩效评价表

4、岗位绩效评价表与工作计划

引言：“千斤重担万人挑，人人头上有指标”

重点岗位绩效指标提取及筛选

重点岗位绩效指标定义与标准

重点岗位绩效评价表

案例解析：某公司重点岗位绩效指标及评价表

实操练习：选定部门重点岗位提取重点指标及形成绩效评价表

七、如何确保战略解码的落地执行？

1.构建打胜仗的组织

引言：蚂蚁和蜜蜂

战略决定结构，结构影响效率

组织架构演变的底层逻辑分析

如何确定适合的组织架构

集团管控的模式及适用情形

组织创新与组织协同

协同增进思维、活动与工具

案例解析：海尔“人单合一”-自主经营体

案例解析：顾家的虚拟经营体

案例解析：华为IPD、IPMS、铁三角

案例解析：阿里“数字化生态”-让天下没有难做的生意

案例解析：小米协作价值-“开放平台与IOT平台”

现场研讨：我们集团在协同方面的优势及不足，如何改善？

2.选育打胜仗的人才——构建“出人才”的体系

引言：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力”

识别关键人才的三大维度

职业发展通道建设

人才选用的“一值三力”（经验值，战斗力，潜力，爆发力）

人才选用的”STAR”模型

高潜人才地图“MAP”

人才复制的五种方法（导师制、轮值、拼团、替手、批量）

人才保留使用的四种方式（事业理想留人、利益机制绑定、情感归属留人、职业规划留人）

人才淘汰的五种机制（轮岗调换、副业分流、内部创业、生态创业、提前退休）

案例解析：京东、阿里、海康的高潜人才

案例解析：美的生态创业、华为的副业分流与提前退休、

3.做好增量激励体系——合理分钱、驱动奋斗

引言：小故事，三个和尚没水喝

集体奋斗（抢着干、一起干、帮着干、比着干、学着干）

处理好利益关系的三个难点（业务差异、部门差异、团队差异）

增量激励

超额分享

股权激励

案例解析：催生华为铁三角的痛点

案例解析：某上市公司的超额分享机制

案例解析：华为的“获取分享制”

现场研讨：结合我们企业的特点，如何优化激励，实现力（利）出一孔

4.氛围与文化——志同道合，行稳致远

引言：哈佛商学院约翰·科特对207家企业11年的跟踪研究

企业文化的好处与作用

企业文化的来源与生成

创始人、核心合伙人、团队成功实践、对标企业、行业属性、区域文化

企业文化理念与模型

沙因的洋葱模型（形象物质层、制度行为层、精神理念层），4S模型（故事、结构、风格）

企业文化落地的案例、方式与措施

“五入”模型，考核方式，活动方式，系统措施

案例：“使命驱动的企业”——晨星  德胜

案例：阿里武侠文化，华为的狼文化，“厚道”小米-性价比

案例：华为《基本法》、阿里的文化考核

5.构造战略执行的系统——体系赋能，聚合爆发

引言：“精诚所致，金石为开”

华润“6S”战略执行体系

华为“DSTE”体系

GE的战略管理体系

海尔的战略管理循环

金光集团的“MBOS”管理体系

备注：案例解析内容会根据客户所在行业有调整，一堂课或一次工作坊未必会全部提及所列案例。