【课程背景】
MTP管理培训，原义为管理培训计划，起源于20世纪50年代的美国，是为了有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系经过多次改版和完善，已成为当今世界经典的管理培训之一。MTP管理培训的核心价值主要体现在以下几个方面：
提升管理技能和效率：MTP管理培训旨在帮助管理者掌握科学的管理方法和工具，提升他们的管理技能和效率。**培训，管理者可以学习如何制定有效的计划、组织资源、指导员工、解决问题和做出决策，从而提高整个团队的工作效率和业绩。
培养领导力和团队协作精神：MTP管理培训强调领导力的培养和团队协作的重要性。**培训，管理者可以学习如何激发员工的潜力、建立信任、促进沟通和协作，从而打造高效、团结的团队。
促进个人和职业发展：MTP管理培训不仅关注管理者的当前工作表现，还注重他们的个人和职业发展。**培训，管理者可以学习如何制定个人职业规划、提升自我认知、培养自我学习和持续改进的能力，从而为未来的职业发展打下坚实的基础。
增强组织竞争力和适应能力：MTP管理培训的**终目标是提升整个组织的竞争力和适应能力。**培训，管理者可以学习如何将所学的管理知识和技能应用于实际工作中，推动组织的创新、变革和发展，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
这些价值不仅有助于管理者在当前工作中取得更好的业绩，还能为他们的未来职业发展奠定坚实的基础。
【课程收益】
了解中层管理者应该具备的基本素质；
了解中层管理者在企业中的定位；
掌握自我管理和创新的方式方法；
掌握业务流程管理创新的方式方法；
掌握组织运作与团队建设的方式方法；
掌握成为合格的中层管理者的工具。
【课程特色】
脱离纸面不用笔记；全身心投入与讲师互动；讲述方式风趣幽默；随堂互动产出落地工具。
【课程对象】
中层管理者
【课程时间】
2-3天（6小时/天）
【课程大纲】
**讲：自我管理创新
讨论：认知自我、驾驭自我（乔韩理论：认知自我的窗口）
一、角色认知还需角色转换
融入角色、才能干出色
角色新知、动力加持
二、管理者在企业内的立场
辅佐上司
指导下属
辅佐和指导同事
三、管理者的角色复合
承上（执行指令、承担责任、达成目标）
启下（组织管理、运用资源、培养能力）
平行（协调关系、完善流程、创造和谐）
讨论：角色思考（描述你心中期待的上司/下属）
四、对上八法
让上司知道——自觉汇报进度
让上司放心——有问必答
让上司轻松——理解上司言语
让上司省心——不重复犯错
让上司舒心——欣然接受任务
让上司有效——团队协作
让上司进步——提出改善计划
让上司开心——出色完成绩效
五、成功下属的四个准则
你的职权基础来自于团队
你是上司意志的代表
服从上司的决定
职权范围内做事
六、上司常见的角色误区（五个错位）
业务/技术人员角色
事必躬亲
老好人
官僚主义
个性化
讨论：上司的角色回归
七、处理平行关系的误区
拉黑——不沟通不合作
打压——贪功为己
踢球——互相推诿责任
挖坑——栽赃、看笑话
八、公司的部门同事同样是我的客户
供应商
上游部门
下游部门
外部客户
九、新管理新角色——管理者的重新定义
讨论：传统管理者的角色
成就者——成就别人就是成就自己
咨询者——努力还需献智
先行者——让上司惊喜让下属惊叹
整合者——凝聚团队创造绩效
十、阶段性总结与回顾
第二讲：业务流程管理创新
一、PDCA管理循环
计划——确定方针制定策略确定目标
执行——分配工作交付任务状况共有
查核——跟进控制发现问题
改善行动——解决问题建立基准
二、好计划是成功的开始
计划线性成功在望
计划管理互联新空
三、目标的SMART原则
明确性
可测量
可达成
及时
合于现实
四、计划的定义
目标性——达成使命
组织性——集思广益
未来性——预测变化
必要性——指标突出
现实性——措施得力
五、好计划是创造力的天堂
磨刀不误砍柴工
明确目的目标
收集资料掌握事实
针对事实思考
制定计划方案
决定计划方案
六、拟定计划的思维与原则
WHAT——完成什么目标
WHEN——什么时候完成
WHERE——达成目标要利用的各个场所地点
WHO——促成目标实现的有关人物
WHY——更明确为什么要这么做
WHICH——思想弹性、多种方案
HOW——用什么方法进行、如何做
HOW MUCH——要付出多少成本/代价
七、部署参与计划
培育部署计划制定能力
自我计划是对人性的尊重
参与的效果（对计划内容、对管理者、对部属本人）
八、计划偏差产生的原因
目标方针不明确
协调不足
看听说想记做错误
背景资料不足
预估技术不完备
信息系统不完善
小组讨论：现场分析表填写
九、计划与决策管理“新技术”
预案
触网
十、管理实践
小概率管理与管理实践
墨菲定律与管理实践
十一、预案管理如何落地生根
机制与体制入手
应急体系
应急预案
标准操作程序
案例：智能座驾系统的诞生
十二、计划管理的革命：大数据决策
大数据改变一个时代
基于大数据的决策支持
案例：马斯克为什么说就算特斯拉不挣钱也愿意卖
十三、命令：分配工作有技巧
命令的定义
命令的两个要素和两种思路
几种常见的命令方式
理想的命令方式
基于状况共有的命令
讨论：你**不愿意接受的命令
**不受欢迎的命令方式
工作分配三要素
工作分配选对人
命令的三个艺术境界（激发、不令而行、容错）
案例：其身正，不令而行；其身不正，虽令不行
案例：索尼随身听的诞生
十四、没有控制才是**的控制
控制是什么
选择哪一种控制
控制过度还是控制不足
怎样选择控制工具和标准
分组练习：控制用的工具有哪些
部署的自我控制与要点
无为而治：控制的**高境界
**有效的事前管理——承诺
承诺管理的心理机制
十五、协调高手，化阻力位驱力
协调是什么
协调的角色认知
协调的方法
协调的五个阶段（步骤）
协调过程五注意
案例：如何开好协调会
心里帮扶：预防胜于救火
解决矛盾的九段训练
十六、问题意识与创造力
问题是什么
问题的本质与表象
如何培养问题意识
问题的思考逻辑
问题分析与解决流程
怎样描述问题
有限性分析法
问题四步解决法
鱼骨图等工具
公司组织战略的改善
基准的意义
基准的指定程序
IE工程：组织改善的推进器
十七、阶段性总结与回顾
第三讲：组织运作与团队建设
一、合理授权：组织优化的利器
乌合之众还是威武之师
案例：中美军队对比
组织管理的原则
组织的目的
结构决定效能
案例：金刚石和石墨
怎样处理双头管理
案例：白小姐应该听谁的
弗伦奇：权力的五个来源
组织管理为什么要授权
授权四要素
授权与自我支配原则
为什么不能有效授权
案例：张经理授权的心结
授权后的有效控制流程
授权管理与责任分析
小组互动：经理人授权能力评量测试
二、培育部署：放大组织效能
情境领导模式
情境领导三种能力
诊断技术：下属的成熟度如何
案例：彼得被提升以后
员工培育训练的基本架构
运用冰神理论辩查部署
部署培育五步法
培育的机会和方法
互动：你选择哪一种教导方法
教导法的准备工作
教导法实施
培养部署的管理流程
培养部署的路径
游戏互动：21天养成一个新的习惯
测试：你是否是教练型上司
三、激励：心性管理的艺术
管理激励机理分析
人人都需要激励
复合激励模式
测试：你有感受力吗
了解你的团队
如何理解部署的行为
行为的产生机制
员工需求与满足分析
需求不满的心里轨迹
激励实战三板斧（及时、对手、超预期）
四、沟通到位：高效能 低成本
现场演练：汇报的艺术
什么是良好的沟通
沟通的四大特点
沟通的三个层次（信息层、认知层、情感层）
信息层——沟通原理
怎样理解信息
信息处理的四个技巧
认知层——沟通原理
讨论：三大误区和七种现象
情感层——心态是关键
案例：柯维眼中的沟通障碍
游戏：撕纸
分享总结：沟通的十大障碍
上级怎样与下级沟通（和合）
下级怎样与上级沟通（从崇）
与同事的相处之道（成谦）
案例：马云的沟通
一个实用的沟通模型
如何启发良好的态度
研讨：授权与激励、协调中的沟通术
五、阶段性回顾与总结
结尾：全课总结与回顾
课堂表现
体验分享
团队嘉奖
情绪升华
