【课程背景】

当今社会已步入项目化社会，项目是企业战略落地的重要手段，ICT行业中企业项目管理的水平，直接决定了软件企业的战略能否有效实现。很多优秀的公司如华为正是由于重视项目管理流程而不断发展壮大。

下面的现象是不是在公司里面很常见？

项目工期总是一延再延？

项目在部门之间扯皮，相互的配合度很低？

项目监控缺失，总是一直忙着救火而不是预防？

项目执行过程中客户的需求经常变来变去？

需求变更导致项目工期延期和成本超支、客户满意度不高？

项目执行过程中经常会遇到一些意外的突发情况导致项目失败？

上述问题的根本原因在于ICT企业的项目管理过程中缺乏一套行之有效的项目管理流程和方法论，以及项目团队成员缺乏软件项目管理的理念、思维和方法。

朱老师结合自己15年的项目管理实战和8年企业项目管理培训和咨询经验，针对企业在项目中的上述痛点问题，开发出《ICT项目管理全程演练》版权课程。该课程基于PMI®（美国项目管理协会）发布的项目管理业界权威标准《PMBOK-项目管理知识体系指南》(第6版)开发，帮助学员系统化结构化地掌握项目管理的知识、工具和方法，以有效解决当前项目中存在的各种痛点问题。

【课程收益】

了解ICT项目管理过程中常用的工具、流程和方法，熟悉基本的项目管理框架（五大过程组、十大知识域）。

系统掌握ICT项目管理六步法方法论，并能运用于实际项目工作，极大地提升企业项目成功交付的概率。

【课程特色】

授课内容逻辑结构清晰，引导式案例教学，以学员自身目前正在参与和管理的实际项目为案例进行实操和讲解，讲师作为引导者引导学员自己主动掌握相关项目管理方法和理念，有渲染力，授课内容偏实战，学之能用。

【课程对象】项目经理、项目总监、项目集经理、项目团队成员等项目相关人员

【课程时间】2天（6小时/天）

【课程大纲】

什么是企业的项目管理？为什么华为的研发、内部管理甚至销售都用项目管理的方法？  

什么是项目？ ICT项目与工程类项目的区别？

什么是ICT项目管理？

3. 项目管理整体流程

4. 案例分享和讨论：

我们工作中的哪些工作是项目？哪些工作不是项目？每组选出一个当前正在做的或即将要开展的明星项目，并介绍该项目，描述其特点（五大过程组、十大知识域、项目生命周期等）。

项目管理**步：金刚出世 项目定义<针对项目经理权力太小、各部门配合度不够等问题>

项目启动背景

项目的可行性研究分析

项目章程的制定

案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练：

实操内容：项目章程的制定（以本组选出的目前公司正在做的实际项目为例，以下简称明星项目），每个小组演练如何对该项目制定出可行的项目章程并各组分享点评，让学员能掌握项目章程的相关概念以及制作方法，能自己动手做出一份可行的项目章程，为项目的成功打下良好的基础。

项目管理第二步：吸星大法 理干系人<针对干系人不支持项目、各部门配合度不够等问题>

什么是项目干系人？

干系人权力利益方格

干系人能量态势方格

干系人管理策略

案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练：

实操内容：项目干系人的梳理（以本组选出的明星项目为例），每个小组演练如何识别出该项目尽可能多的项目干系人，并利用干系人管理工具（权力利益方格和能量态势方格）自己动手做出一份可行的干系人登记册，并为关键的干系人制定好管理策略，以争取关键干系人对项目的参与和支持。

项目管理第三步：众星揽月 组织协同<如何构建项目组织结构>

项目经理的角色与职责

项目组织结构

项目管理委员会

案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练：

实操内容：项目组织结构的搭建（以本组选出的明星项目为例），每个小组演练如何搭建出该项目的协同组织，包括项目团队、项目经理、项目管理委员会等，为项目的沟通和决策提供组织支持。

项目管理第四步：筑基固本 范围龙头<针对项目常见的客户需求经常变动、项目范围蔓延等问题>

项目管理：范围管理是龙头

项目范围说明书

项目工作分解结构WBS的制定

范围变更流程与管理（针对需求变动和范围蔓延）

案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练：

1. 小组实战演练：以本组选出的实际明星项目为例，请各小组在各自制定好的项目章程的基础上，创建该项目的WBS，并选出几个代表小组上台分享其所作的WBS，并全员讨论，然后讲师点评直至每个小组都作出一份良好的WBS为止。

2. 小组实战演练：制定范围说明书，并制定变更管理计划，控制和管理项目需求及范围的变更。

项目管理第五步：运筹帷幄 统领计划<针对项目经常延期、需求多变、跨部门沟通不畅等问题>

项目质量定义

项目成本进度规划：成本计划和进度计划的制定

项目人力资源规划：项目团队组建和管理 RACI矩阵

案例分享和讨论

课堂研讨及实战演练：

1. 小组实战演练：同样的项目背景，在创建WBS之后再行制定项目责任分配矩阵，为项目中的每个工作包做好权责划分。

项目管理第六步：扭转乾坤 群策群力<针对项目中意外风险事件频发，各种问题的解决，项目经理疲于奔波应付等问题>

项目风险的识别与管理

问题分析与解决技术

课堂研讨及实战演练：

1. 小组实战演练：同样的项目背景，各小组演练如何识别出该项目尽可能多的项目风险，并利用风险管理工具（概率影响矩阵）对风险进行排序，自己动手做出一份可行的项目风险登记册，并为高级别的项目风险制定好应对策略。

2，根据本项目中实际出现的问题，分析项目中存在的主要问题，对问题进行原因分析，并制定出切实可行的解决方案计划。

本次培训总结