【课程背景】：

现代社会，随着社会进步及信息化进程，传统的流程优化管理理论逐渐与新型社会背景下的管理环境脱节，公司对流程优化管理培训的效果要求越来越严格，导致在流程优化管理中出现了这样或者那样的问题；本课程针对目前的传统的流程优化管理课程的缺点，汲取了当代前沿的流程优化理论和研究成果，结合新业态下汽车行业的新特点，结合10余年汽车行业流程优化的工作经验及案例而开发，实用性很强。

课程目标

目标1：能够掌握汽车类项目流程优化的相关理论和概念；

目标2：能够掌握流程优化的基本出发点以及优化的目的；

目标3：能根据相关理论找到贵企业在流程方面的优化点；

目标:4：能够根据所学的理论和相关流程进行流程的优化；

目标4：能根据培训所学的相关理论解决目前企业的问题。

课程特色

实用性：结合员工工作场景，运用工具、方法帮助员工重新对“流程”进行定义，提升学员对相关理论认的深度和广度；另外**正反案例讲解提升培训效果，使员工能够在训后立即投入使用；

参与性：培训中讲师将会**情景演示、头脑风暴、实操演练，互评分析等教学活动，增强学员之间的互动与参与；

趣味性：该课程设计了大量与教学目标相关的游戏及课堂互动相关活动，环环相扣能激发学员兴趣和挑战性。

课程对象  

汽车研发项目相关人员

课程时长  

6H（1天）

课程大纲

模块一：认识流程管理

1.1主要内容1：什么是汽车企业管理系统

干什么：战略规划 年度计划

干成什么样子：目标（绩效指标 标准）

怎么干：策略 措施（流程 标准）

谁来干：岗位说明书 目标责任书

怎么干好：人才培养与辅导 考核 激励

如何持续干好：绩效诊断与改进

1.2主要内容2：目前汽车企业管理面临的挑战

目标--不明确，不统一

流程--人为割裂，标准不清晰

责任--不明确，各自为政

考核激励—不明确，执行不到位

1.3主要内容3：建立目标导向的高效运营模式

公司战略层面

财务层面

客户层面

运营管理层面

人员学习和成长层面

1.4主要内容4：流程和绩效管理的关系

目标：方向指标

实施：流程、岗位职责、目标与指标分解

改善：绩效改进、流程优化与再造

1.5主要内容5：什么是汽车研发流程

流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动

把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出活动

流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户更有效的输出

流程的核心：客户导向 价值**大化

1.6主要内容6：汽车研发流程基本模型与要素

输入：

1.资源

2.信息

3.输入人

作业活动

1.增值活动

2.非增值活动

3.5W2H作业标准

4.作业工具

5.管理系统

输出

1.产品/服务

2.信息

3.输出人

1.7主要内容7：流程的特点

目标性：有明确的输出（目标或任务）

内在性：包含于任何事物或行为中。

整体性：至少两个活动组成。

动态性：由一个活动到另一个活动。

层次性：流程是一个嵌套的概念，流程中的若干 “子流程”，可以继续分解若干活动。  

结构性：串联、并联、反馈等

1.8主要内容8：汽车研发流程优化

流程优化：

强调渐进改良，要分析理解现有流程

在现有流程基础上进行优化并建立新流程

流程再造：“

从根本思考起，重新设计企业流程

以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效衡量上，获得重大戏剧性的改善”

1.9主要内容9：汽车研发流程优化的价值

**从根本上改进竞争实力，新的业务流程会

带来更高的销售收入创造更多的价值。强调渐进改良，要分析理解现有流程

SE同步工程特点：“

同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行；

约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求；

协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的**匹配；

(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。

SE的方法：“

(1)开发有效性改进：使开发全过程方案更改次数减少50%以上；

(2)开发过程同步：使产品开发周期缩短40%～60%；

(3)设计和制造过程一体化：使制造成本降低30%～50%。

(4)一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。

模块二：汽车研发流程设计方法与工具

2.1主要内容1：汽车企业价值链流程

决策活动

管理流程

业务流程

案例：福特汽车公司案例

2.2主要内容2：汽车研发流程结构分解

业务/企业：

企业整体的价值链和所有支持流程领域

业务的基本流程框架：

一组能够产生结果并相互连接的流程

子流程：

一个流程或者通常在企业的一个部门内部完成的一组流程

子流程中的具体工作：

是一组任务，能够将一项或多项输入转变为一个明确的输出

工作/步骤：

能够产生一项输出的活动或工作的文字描述通常由一个岗位来执行

案例——某汽车配件公司数据流程

2.3主要内容3：流程的分层梳理——流程树

如何确定0级流程？

如何确定1级流程？

如何确定2级流程？

2.4主要内容4：分析核心流程与权责分配

明确流程优化

找到与外部客户有关的流程----直接增值的为核心流程，对增值为输入的流程和重大影响的流程也是核心流程

明确流程责任

执行责任、监督责任等

明确流程权限

审批权、审核权、建议权等

2.5主要内容5：业务流程图的编制步骤

明确客户需求

根据价值链明确流程起点终点

根据流程树明确各级流程清单

提炼关键要素与流程

根据专业的5W2H/PDCA描述标准

明确流程责任部门与岗位

描绘流程图草案

建立流程节点控制指标与标准

复核流程

流程图定案

模块三：汽车研发绩效导向的流程优化

3.1主要内容1：绩效导向的流程优化模型

一级绩效指标如何设定

二级绩效指标如何设定

三级绩效指标如何设定

3.2主要内容2：流程优化的方法

消除：

即考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性

合并：

把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个

重新排序（提前/重组）：

即**改变工作程序，使各项工作工展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间

简化：

对经取消、合并或调序后的工作再进行深入地分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率

自动化：

即利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加速过程的速度及稳定各项工作的质量

一体化：

对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善3.2.5：激励的原理

3.3主要内容3：流程优化步骤

流程优化与再造的准备阶段

管理层共识，选择优化的方法

可行性分析

调研方式

成立项目小组

宣传

准备阶段成果

绩效导向的评估阶段

客户评估

组织评估

目标绩效评估

流程评估

穿行测试

流程再造的规划阶段

流程规划

设计规划

信息规划

组织规划

流程再造的建立阶段

新流程建立

组织转型

员工培训

绩效评估

3.4主要内容4：流程变革的策略

全员参与全过程

营造变革的紧迫感

建立一支有力的指导队伍

确立鼓舞人心的变革远景

组织各层沟通

**授权保证流程及时决策

短期成效可以带来信心

坚持不懈

将变革作为一种文化固化下来

利用变革基调“目睹—感受—变革”

模块四：汽车研发重点流程优化

4.1主要内容1：优化供应链流程

诊断分析

订单履行

计划管理

采购管理

物流管理

方案规划

……

4.2主要内容2：优化设计体系流程

流程框架诊断

概念----计划----开发----验证----发布----生命周期

方案规划

概念流程

计划流程

设计流程

验证流程

发布流程

4.3主要内容3：优化销售体系流程

诊断分析

营销信息系统

市场调研

客户关系管理（CRM）

销售控制程序

营销资源整合

方案规划

建立营销信息管理流程：内部信息（订单等）、市场信息、决策信息模型

建立客户关系管理流程：客户基本信息管理、时间管理、潜在客户管理、知识管理、电子商务、销售管理、电话回访管理、客户营销策略管理

销售订单管理流程：销售计划管理、营销策略制定、订单执行管理

模块五：课堂练习及指导

5.1主要内容1：根据流程方面情况，制定优化措施（小组讨论并完成）

5.2主要内容2：学员对学员制定的优化措施进行点评（其他小组头脑风暴）

5.3主要内容3：培训师对学员优化措施和方案进行点评**终输出成果（解决企业问题）