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【课程背景】
企业竞争力的两大关键要素是战略目标和组织能力。其中战略目标决定了组织的发展方向和经营策略,能否制定出科学、合理、切实可行的战略目标是对企业经营管理者的考验。好的战略目标是令人兴奋的,能给企业全体成员带来力量感。但是企业常见的现象是:即使制定了令人兴奋的战略目标,也经常在执行中打折扣,常出现“慷慨激昂定目标,垂头丧气作总结”的尴尬。
这其中的主要原因是目标执行中出现了各种问题。执行者在执行中常见“三不”现象,即“不清楚”、“不认同”、“不重视”,究其根本:一是战略目标制定后分解不到位,导致中基层员工不清楚目标的由来;二是目标本身不够合理或执行者未充分理解目标值的价值和意义;三是与目标激励机制不到位,也就是绩效考核未能起到促进战略目标落地的作用。
本课程旨在帮助企业打通由目标到成果的通道,即在经营管理层企业制定了战略目标之后,**对目标分解与落地执行中的常见问题进行分析,结合企业执行中的实际问题,采用工作坊的模式进行讨论和共创,实现对战略目标的“思想认识到位”、“责任落实到位”、“落地执行到位”、“考核激励到位”。
【课程收益】
本课程旨在提升中层管理者目标与绩效管理能力,用一堂课讲深、讲透、练会目标管理的全过程,并让学员们做到:
² 正确认识目标管理和绩效管理的价值
² 系统地认知目标管理的全过程
² 拉齐各部门对目标的认知,提高共识
² 正确看待自己在目标管理中的角色和责任
² 掌握目标分解的方法
² 掌握目标管理工具的运用
² 掌握提升绩效执行力的方法
² 掌握目标管理的要点和工具
² 学会绩效管理中的工具使用
² 学会制定科学合理的绩效计划
² 学会运用绩效结果促进团队管理的方法
【课程方式】
本课程以培训与工作坊相结合的方式进行授课,边学边练边解决问题,实现知识更新、技能掌握与问题解决三丰收。
【课程对象】
中高层管理者,项目负责人
【课程时长】
3天(6小时/天)
【课程大纲】
工作坊主题:拟定为“如何高效地将战略目标变为绩效成果”(工作坊主题决定本课程的研讨方向和课程成果目标,一般由企业负责人或培训负责人确定)
主要课题方向:
² 如何拆解公司的战略目标
² 如何制定符合公司业务战略的团队目标
² 如何有效的分解团队目标落实责任
² 如何制定团队及个人的考核指标
² 如何提升团队的计划执行能力
² 如何做好目标执行中的过程管理
² 如何发挥好绩效考核的作用
**章 共识:如何正确看待组织目标,制定团队目标
一、目标对组织的价值是什么
开场讨论:影响年度绩效成果的因素有哪些?我们在哪些方面还能做得更好?
(引出问题,启发思考,让学员带着问题学习)
1、 正确认识目标管理
(1) 企业发展的两大关键要素
(2) 目标管理的含义
(3) 目标的四大作用
(4) 目标管理中中高层管理者的角色与责任
2、 目标管理的两个阶段五个步骤
(1) 目标的制定阶段
² 制定总目标:让组织有目标
² 分解子目标:让个人有目标
(2) 目标的管理阶段
² 计划管理:让目标有落地蓝图
² 控制管理:为目标注动力、控风险
² 评估管理:找到下一步行动的基准线
3、 影响目标实现六大因素分析
(1) 组织因素:上下不同欲是关键
(2) 个人因素:解决“三不”是重点
(3) 承上比启下更重要
案例:82亿的夭折
课堂测试:你是不是充分理解了组织目标
二、制定目标的原则和方法
讨论:什么样的目标是好目标
(引导学员正确看待公司的目标,并掌握制定目标的方法)
1、 企业战略目标的四个维度
(1) 企业战略目标四要素
² 财务目标:我的经营任务是什么
² 客户目标:谁是我的客户
² 内部运营目标:如何支撑
² 学习成长目标:是否有人才与能力缺口
(2) 绘制战略地图
(3) 绘制部门价值地图
2、 用SMART原则确保目标的有效性
(1) 不要把目的当目标
(2) 让目标可衡量、可评价
(3) 让目标有难度而又切实可行
(4) 目标要与工作行为直接相关
(5) 明确时间才能不拖延
练习:写出符合SMART原则的目标
3、 制定团队目标的方法和原则
(1) 团队目标的三个来源
(2) 目标设定的三级挑战
(3) 制定目标的虚实结合
(4) 团队目标的四个思考点
(5) 团队目标与企业目标的对称
工具分享:《团队目标确认单》
三、实战工作坊
议题:
1、 在目标管理中,高层/中层管理者如何定位自己的角色和责任?
2、 如何制定出符合公司战略需求的团队目标?
流程:
回顾(过往做法)——对照(所学知识)——发散(个人想法)——聚拢(共识点)——提炼(形成结论)
单元回顾:以小组为单位回顾课程内容,盘点并互解问题点
² 是否认识了自己的组织角色
² 是否清楚团队目标的由来
² 是否掌握了制定目标方法
第二章 分解:如何分解目标,明确责任
一、目标分解的逻辑与方法
讨论:哪位经理的做法是正确的
(引导学员思考:在传达分解中会遇到哪些问题,为什么容易出现这些障碍)
1、 上下同欲是目标有效落地的前提
(1) 态度决定执行力度
(2) 执行中常见的三宗罪
2、 解决目标的“三不”问题
(1) 目标分解的价值
² 不再遥不可及
² 阶段反馈的依据
² 让员工不断获得成就感
(2) 目标分解需要四个到位
² 对上理解到位
² 上下沟通到位
² 员工参与到位
² 责任落实到位
(3) 分解目标的8字诀
3、 目标分解的常用方法和原则
(1) 目标分解的三个常用方法
² 按层级分——阶梯法
² 按价值关系分——金字塔法
² 按职能分——价值地图法
(2) 目标分解的穷尽原则
(3) 自下而上与自上而下的优劣分析
(4) 制定个人承诺(PBC)
二、由目标到考核指标
1、 如何让员工接受挑战性目标
(1) “锚定法”让员工为自己负责
(2) “标杆法”激发员工挑战欲望
(3) 价值法强化员工的责任感
(4) 历史参考法激活员工的企图心
课堂练习:对实际工作目标进行三级分解
2、 如何将目标变成考核指标
(1) 团队考核指标的由来
(2) 找出影响结果的关键指标
(3) 不同岗位的指标分布与关联
(4) 用好指标描述公式
(5) 指标量化的四个维度
课堂练习:基于实际工作,给下属设计一份《指标任务书》
目标分解是否到位的检验:让员工回答四个问题
三、实战工作坊
议题:
1、 如何有效地分解目标,做到责任到人?
2、 如何让员工心甘情愿地接受挑战性目标?
3、 如何制定清晰的指标评价标准?
流程:
发散(个人思考)——震荡(引导启发)——收敛(**选择)——提炼(形成结论)
单元回顾:以小组为单位回顾课程内容,盘点并互解问题点
² 是否清楚了目标分解的障碍点
² 是否掌握了目标分解的几种方法
² 是否掌握了让员工挑战的技巧
² 是否掌握了描述考核指标的方法
第三章 计划:如何制定合理的工作计划
一、制定计划的方法
小组讨论:是什么影响了我们的工作效率
(引导学员思考:管理者为什么易沦为救火队员且执行效果不好?)
1、 由目标到计划的逻辑
(1) 目标-策略-任务-计划
(2) 计划的价值
² 计划的“蓝图”作用
² 计划的预判作用
² 计划的提示与聚焦作用
² 计划的一对一责任
2、 效率低下的四大原因
(1) 角色错位
(2) 未聚焦关键目标
(3) 抗干扰能力差
(4) 资源协调不到位
管理工具:日工作三分法
3、 制定计划的“倒排节点法“
(1) 节点排布前的六个问号
(2) 节点排布要避免理想主义
(3) 要做好三步计划自检
² 时间与结果矛盾自检
² 时间与资源矛盾自检
² 资源与结果矛盾自检
4、 由目标到计划的三个重要工具
(1) 找到行动起点的OGSMT
(2) 计划排布的“5W2H“
(3) 周密思考的WBS
课堂练习:以实际工作为例,运用OGSMT进行行动起点确定
二、实战工作坊
议题:
1、 如何制定出科学合理的工作计划?
2、 如何建立完善的计划管理体系?
流程:
回顾(过往做法)——对照(所学知识)——优化(自我完善)——互补(互相启发)——产出(形成**后模板)
单元回顾:以小组为单位回顾课程内容,盘点并互解问题点
² 是否理解了计划管理的价值
² 是否掌握计划制定的几个工具
² 是否清楚了计划管理中的几个要点
第四章 执行:如何提升计划执行能力
一、聚焦要事,跟进过程
小组讨论:计划执行中容易出现的问题是什么?
(引导发思考:计划执行过程中需要抓住哪些关键点)
1、 目标有效执行的逻辑
(1) 绩效不佳的分析(吉尔伯特模型)
(2) 人做事的逻辑
(3) 定目标、追过程、拿结果的因果关系
(4) 方向、能力、动力的平衡
自我剖析:对照思考本部门员工绩效不佳的根本原因
2、 目标高效执行四原则
(1) 聚焦关键目标
² 找出要事的四个思维
² 时间管理四象限
(2) 关注引领性指标
² 结果性指标与引领性指标的差异
² 引领性指标的寻找方法
(3) 坚持激励性计分表
² 激励的逻辑和作用
² 成果反馈的三个要点
(4) 建立定期问责制
² 目标过程管控的三个要点
² 问责会的作用
² 问责会的召开流程
课堂练习:找到工作目标的引领性指标
二、教练辅导,解决问题
1、 管理者是员工的绩效伙伴
(1) 避免坐等结果的官僚主义
(2) 避免成为过度授权的甩手掌柜
(3) 管理者要为下属扶好梯子
2、 执行中的问题解决
(1) 目标滞后的原因分析
² 问题分析与解决四步法
² 问题分析的四个工具
(2) 执行中常见的三个矛盾
(3) 促进绩效的六个维度
(4) 吉尔伯特绩效工程模型的应用
3、 教练辅导的方法
(1) 管理者教练下属的三个要点
² 业务辅导16字方针
² 萃取**实践
² 通用技能的“编讲练化”
(2) 用”GROW”教练技术让员工锁定目标
(3) 绩效过程沟通的方法
² 准备充分:用好绩效记录表
² 维护自尊:对事不对人
² 同理障碍:同理而非同意和同情
² 启发责任:让下属说出改进意见
沟通工具:OCDAC模型
互动体验:如何更快地找到答案
三、实战工作坊
议题:
1、如何做好计划执行中的过程管控?
2、如何开好计划分析会?
3、如何辅导下属提升执行效果?
4、如何提升团队执行力?
流程:
发散(个人思考)——震荡(引导启发)——收敛(**选择)——提炼(形成阶段成果)——再震荡(跨小组启发)——总结(形成**后结论)
单元回顾:以小组为单位回顾课程内容,盘点并互解问题点
² 是否理解了执行效果的影响因素
² 是否清楚了过程检查的价值和要点
² 是否学会了成果反馈的方法
² 是否解决了绩效过程沟通的难题
第五章 评价:如何进行绩效考核与目标复盘
一、直线经理的绩效管理要点
讨论:直线经理在绩效管理中的角色与责任
(引发思考:绩效考核是谁的事儿?我该做什么?)
1、 如何正确认识绩效考核
(1) 绩效考核与绩效管理的关系
(2) 绩效考核的四大作用
(3) 绩效管理的PDCA循环
(4) 直线经理在绩效管理中的八项工作
2、 掌握绩效管理的基本技能
(1)企业不同阶段对绩效管理策略的选择
² 考评模式选择策略
² 绩效效标选择策略
(2)不同岗位考核指标的选择原则与方法
² KPI与平衡记分卡关联
² 业务类KPI构成与提取方法
² 职能类KPI构成与提取方法
(3)绩效计划的制定方法
² 绩效计划表的内容
² 指标任务书的风险点
(4)绩效评价的注意事项
² 公平的相对性
² 绩效评价中的六大常见问题及应对策略
² 三种绩效评价的特点及方法
² 正确看待和运用强制分布
(5) 如何进行绩效面谈
² 绩效面谈的三个环节
² 绩效面谈的双向准备
² 绩效面谈六步法
课堂练习:给本部门典型岗位制定一份《绩效计划》
二、结果应用与复盘
1、 考核结果的几点应用
(1) 向内归因找不足
(2) 向外归因看机会
(3) 员工盘点九宫格
(4) 依据结果调整人才策略
2、 对目标结果和绩效表现进行复盘
(1) 企业和个人如何才能自我跨越
(2) 目标管理的PDCA循环
(3) 工作复盘四步法
² 回顾目标不是秋后算账
² 评估结果要标准先行
² 分析原因要对事不对人
² 经验总结要有提升方案
课堂练习:以过去已发生的事件为案例,进行小组复盘,提炼出经验或教训
三、实战工作坊
议题:
1、 如何做好团队的绩效计划?
2、 如何公平公正地对员工绩效做出评价?
3、 如何做好团队的关键目标复盘?
流程:
发散(个人思考)——震荡(引导启发)——收敛(**选择)——提炼(形成阶段成果)——再震荡(跨小组启发)——总结(形成**后结论)
单元回顾:以小组为单位回顾课程内容,盘点并互解问题点
² 是否掌握了绩效考核的关键技能
² 是否认识到了绩效评价的突出问题
² 是否掌握目标复盘的方法
² 是否学会了绩效结果和复盘结果的应用
汇报与总结
1、 以小组为单位进行议题成果汇报
2、 个人总结:知识点 对照点 行动点
3、 制定个人“531行动计划”
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