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课程大纲：
**部分1、认识管理
1、管理的基本含义
案例解析:
◇例子：“痛恨官僚”——管人不理事
“可怜特种兵”——理事不管人
2、管理的基本素质
◇容人之量
◇驭人之术
2、中层经理的角色定位
研讨与总结：在组织的金字塔结构中经理人的角色认知
3、经理人领导力如何获取
◇ 合法权、报酬权、强制权、讲师权、典范权
视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程
4、经理人管理技能培训课程结构图
◇ 管理技能框架图
◇ 领导力框架图
第二部分：目标设定与目标管理
1、区分“目标”与“任务”
案例研讨：请问贵公司是“任务型”还是“目标型”的企业？是否建立了管理的“回路”？
2、 如何设定有效目标
◇目标设定的SMART原则
◇设定优秀目标的10种方法
案例练习：以下十个目标，我们从SMART原则的角度来讲，它合理吗
3、 目标管理的主要内容
◇构建系统的目标管理框架
◇目标管理卡的运用以及工作成果评价
4、 目标管理的步骤、注意点、案例
◇目标管理的步骤
◇推进目标管理须注意的问题
5、 目标认同管理
认同管理案例再现—“不可能的任务”
第三部分：有效激励下属
案例讨论：同样一个苹果，出路为什么会是白宫和监狱
思考：亲爱的员工，你为什么离职? 亲爱的经理人，您为什么追随老板？
1、激励的三个层次
◇员工激励与员工预期管理
3、激励的3种类型
◇威胁型激励
◇奖励型激励
◇发展型激励
案例解析：慧聪公司，郭凡生如何应用激励
4、 激励的理论依据
◇双因素理论
◇马斯洛需求理论
案例讨论:实验室的小王在升任室验室主任时需求的转换
歪评聊斋：为什么狐狸精都爱书生
◇公平理论
公平，公平，还是他妈的公平-牛人姜文的让子弹飞解析
5、有效激励的10种方法
头脑风暴：分组头脑风暴完成本公司有效的十种激励方法，老师讲行点评。
总结：宁可葬身激励，不愿死于控制
第四部分：制定科学计划与过程控制
1、 谁来制定计划
◇误区一、一地鸡毛
◇误区二、八仙过海
2、 计划制定的基本方法与步骤
案例：：工作计划书的构成
3、 目标过程控制
◇目标管理督导
◇目标过程管理六环节
4、目标考核管理模型
◇“德能勤绩”考核模型
◇“目标标准”考核模型
第五部分：修炼一流团队
案例思考：以下哪个团队为出色
1、高绩效团队的基本特征
乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚钝解析团队的角色互补
2、团队建设的四大误区
3、紧盯过程：团队为什么没有执行力
视频案例讨论：
◇马谡夜中勇立军令状
◇马谡刚愎自用守街亭的执行问题
4、没有附带处罚的要求是无效的;
◇员工不会做你希望的，员工只会做你不断检查的；
5、解决团队冲突的原则
6、赢得下属的心
7、如何管理超级明星员工
8、如何应对“刺头”员工
9、如何表扬员工的技巧-啤酒模式现场案例演练
10、批评员工的技巧
第六部分：推进管理沟通
1. 有效沟通的关键定义四要素
2. 沟通的障碍
视频案例：应用视频说明视觉、听觉、肢体、语言、文化等障碍
3. 沟通陷阱：人际交往中的沟通漏斗
4. 如何积极聆听
5. 有效沟通的三个境界
6. 善于观察“非语言信息”
7. 反馈的技巧
8. 企业人际关系沟通技巧
◇如何与上司沟通的关键点
◇如何与同级沟通的关键点
◇如何与下属沟通的关键点
9、运用“同理心”，建设共赢沟通
案例讨论：
王刚接到经理的命令打扫卫生，但执行时玻璃也没擦，--------，请解析沟通的三个境界：知道了，明白了，我原意。
第七部分：如何有效授权
1、 授权的基本含义
◇授权的意义识别
◇比较不同行为方式的差别
2、 如何进行有效的授权
◇授权的形式、程度、障碍
◇向谁授什么权：授权的对象、工作
3、 有效授权的几个步骤介绍
案例研讨：营销总监的授权过程
第八部分：部属培育
1、 经理新角色：教练式管理者
2、 认知教练、指导、辅导下属的工作方法
案例练习：哪些是好的指导行为？
3、 教练式管理者的角色定位及其相关技能
案例练习：看他如何当教练
4、 什么时候你需要对下属进行指导
5、 有效指导下属的步骤与关键技能
◇指导下属的基本步骤
◇有效指导的标志
◇怎样提出问题、给出建设性的反馈
