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陈宇明

品牌策略提升

陈宇明 / “三元驱动力“品牌运营体系创始人

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程背景

策略(或称战略)是古代的帝王学,帝王要号令天下统驭百官,必须具有大格局、大视野的思考,必须具备洞悉环境趋势、掌握关键重点的能力。以今日的语言来说,策略是一个组织永续发展的学问;高阶主管必须跳脱本位狭隘的视野,从环境趋势、产业兴衰、资源价值来盱衡企业经营的重点,因此「策略思考」是企业主管晋升为高阶主管所必备的条件。 比尔盖兹如何带领微软成为软件业的霸主?当企业攀上高峰,荣景是否仍将继续?下一波的势头会在何时何地出现?这些都是策略思考的核心问题。 「策略思考」乃在选择无法被对手轻易模仿的活动组合,提供建立永续竞争优势的基础,包括加入哪些产业、提供哪些产品和服务、如何分配企业资源以建立持久的竞争优势。 策略不应与战术混淆,两者都是在激烈竞争环境中生存的关键要素,但是好的策略才是公司整体活动的源头,战术乃为达成策略目标所采取的行动方式;今天我们看到许多流行的术语,例如全员品管、标竿学习、知识管理、六个希格玛----都属于战术的范围,是一种营运的工具,也都是竞争对手很容易模仿的技术,其所造成的绩效差距无法维持太长的时间;策略的最终目标要形成长期永续的卓越绩效,只有企业能保有和竞争对手有意义的差距时,才能真正实现! 「策略规划」是制定策略的流程,这个流程的目的在将策略思考以有系统、可沟通的方式加以展现,因而能融合组织内众人的智能,并形成具有承诺的共识行动;”Where are we now?”、”Where should we go?”、”How do we get there?”是策略思考的三大逻辑程序:策略规划透过对目前绩效的检讨、大环境的扫描、产业发展的分析、企业资源分析来回答”Where are we now?”的问题;从立足现在展望未来的雄心,选择企业的目标与定位,决定该投入哪些市场、提供哪些产品来回答”Where should we go?”的问题;根据我们的资源优势、市场特性、对手可能的行为,发展协调一致的整体行动、控制绩效成果的方案来回答”How do we get there?”的问题。

课程大纲

**部分:策略规划的应有认知

² 时代在变,环境在变的趋势分析

² 不能改变,一定淘汰的经营挑战

² 未来趋势,经营导向的掌握要领

² 心理障碍,习惯枷锁的行为障碍

² 亲身体验,个案实证的成功要领

² 我们的未来共识(策略的基础)

² 案例分析(一)

² 专题讨论(二)

² 现场模拟(三)

第二部分:策略规划导论

² 变动环境下主管应有的心态

² 策略思考与策略规划

² 策略规划的整体架构

² 使命理念愿景目标策略的关系

² 总体策略/事业策略

² 策略规划的方式与实务操作

² 案例分析(一)

² 专题讨论(二)

² 现场模拟(三)

第三部分:策略分析技巧

² 环境因素分析

² 产业分析

² 顾客分析

² 竞争对手分析

² 机会与威胁汇总

² 公司能力分析

² 产品组合分析

² 市场组合分析

² 强势与弱势汇总

² SWOT整合分析案例分析(一)

² 专题讨论(二)

² 现场模拟(三)

第四部分:策略方案研议

² 策略形态

² 基本策略

² 公司策略与事业策略

² 水桶的故事

² 效果律与思维模式

² 成长策略

² 维持策略

² 撤退策略

² 内部成长策略

² 外部成长策略

² 功能性策略案例分析(一)

² 专题讨论(二)

² 现场模拟(三)

第五部分:策略议题

² 规模经济与范畴经济

² 多角化的成长策略

² 垂直与水平整合

² 合作与联盟

² 进入新市场的考虑因素

² 新市场的策略综效

² 市场地位与进入决策

² 技术密集产业的策略

² 不同市场地位的策略

² 时间重要吗—时基竞争

² 案例分析(一)

² 专题讨论(二)

² 现场模拟(三)

第六部分:策略评估

² 评估策略的因素

² 评估策略的技巧

² 案例分析(一)

² 专题讨论(二)

² 现场模拟(三)

第七部分:策略执行与控制

² 策略组织设计

² 塑造自我执行的文化

² 策略绩效指标与衡量

² 如何建构企业「战略地图」

² 发展策略目标

² 发展关键绩效指标

² 评选KPI

² 建构KPI的因果关系

² 拟定行动方案

² 认识绩效评核

² 分配资源

² 编制预算

² 连接绩效评核与奖酬

² 策略的修正

² 个案分享案例分析(一)

² 专题讨论(二)

² 现场模拟(三)

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