一、课程收益：1.本课程将以咨询师做项目咨询的视角讲述。带着各位学员，从企业战略规划开始，系统的将组织架构、岗位体系、招聘、培训，以及当下关注**多的绩效、薪酬，还有贯穿始终的激励体系，全部结构化的用一条主线穿起来。**系统学习，以结构化的思路，摸清人力资源各个模块的内部脉络，了解各个模块的逻辑关系，掌握构建人力资源体系的实际操作能力；另外，我们的学员将学会用咨询师的视角，跳出庐山之外，系统的看待自己所在的企业，深层挖掘问题背后的问题；

2.本课程**大的价值是绝对实战。8天的课程，将从一个刚创立的企业讲起，**一个实际操作的案例，将人力资源的各个模块贯穿始终，以便于学员更好的理解和掌握企业人力资源体系建设的过程和方法；课前，将会安排学员带着自己所在企业的困惑来；课中，在主案例的基础上，老师将穿插不同行业不同企业的咨询案例，加深并训练学员对一些关键点、难点的掌握，案例都是葛军老师自己操作过的；课后，将会安排与本企业挂钩的作业，再次帮助学员复习课程中学到的方法，并在下一次上课时，选出经典作业点评。**课前思考，课中学习并练习，课后复习再练习，再次课上点评，这个小循环，确保咱实操课程的实战性。

3.本课程是企业HR深入了解咨询师如何做咨询项目的一个极好的方式。多年来，葛军老师每年都会保证一定量的人力资源咨询项目，来保证课程内容的实操性，以及课程案例的更新；

4.本课程是企业事务型HR转型为战略型HR**的过渡。一位掌握了咨询师的工作模式和工作能力的企业HR ，他的能力还会跟以前一样吗？他的职业上升空间，将会跃上一个很大的台阶！这是一个不断学习的时代，我们比的不是学习能力，而是学习速度！本课程是超越自我、超越同行的一个**的选择！二、课程对象：从事人力资源管理工作的相关专业人员三、课程特色：1.咨询式授课 实操演练相结合。

2.提供实际工作中用到的表单、工具等。四、课程时间:总授课时间为8天，含0.5天课程总结。五、课程结构：

六、课程大纲：《组织架构与岗位体系设计》(**天)

**部分  人力资源规划基础知识

(一)什么是管理

(二)什么是人力资源管理

(三)人力资源管理与企业管理的关系

(四)人力资源管理理论的历史发展

(五)对人力资源规划的认识

(六)人力资源管理体系的构建

第二部分  组织架构及岗位设计

(一)课程结构

(二)企业组织架构的设置

1.组织结构的设计原则

2.部门职能分解的基本要求

(三)组织架构类型及适用范围

1.直线制组织架构的特点及适用企业

2.直线职能制组织架构特点及适用企业

3.矩阵制族组织架构特点及适用企业

4.事业部制组织架构特点及适用企业

( 咨询案例：某公司的组织机构设计方案

( 作业：分析本人所在企业现有的组织机构设置是否合理，找出存在的问题，并运用所学模拟调整本企业的组织架构

(四)工作岗位的设计

1.岗位的设置原则

2.岗位定员的方法

3.岗位设置表的编制

( 咨询案例：某公司的岗位设计、定员及岗位设置表的编制

(五)编制人力资源的需求及供给预测表

(六)编制人力资源配置计划表

( 咨询案例：某公司的《岗位设置表》及《人力资源配置计划表》

( 作业：应用所学编制本企业的岗位设置表、人员配置计划表、

《岗位分析实操技巧》(第二天)

(一)什么是岗位分析

1.岗位分析的概念

2.如何理解岗位分析

(二)岗位分析在人力资源管理中的作用

1.员工招聘的依据

2.员工培训的依据

3.绩效考核的依据

4.岗位评价的依据

(三)职位分析的不同导向

1.以工作职责为导向的职位分析

2.以甑选为导向的职位分析

3.以培训开发为导向的职位分析

4.以考核为导向的职位分析

5.以薪酬为导向的职位分析

(四)岗位分析的工作步骤

1.准备阶段

1)明确工作分析的意义及方法

2)制定企业总体实施方案

3)企业内部宣传

4)组建工作分析小组

5)确定需收集的信息和收集信息的方法

2.实施阶段

1)与有关人员建立良好的沟通关系

2)制定实施计划

3)展开信息的收集工作

3.描述阶段

1)审核收集的信息并提取相关内容

2)形成初步的岗位说明书

4.应用阶段

1)岗位说明的使用

2)岗位说明书的反馈与修改

( 咨询案例分析：信洋公司的岗位分析工作

(五)岗位分析的信息内容

1.岗位分析的内容

1)基本信息

2)职位目的

3)工作职责

4)绩效标准

5)工作联系

6)工作特征、条件

7)任职资格

8)培训内容

9)职业生涯

( 案例分析：某公司的岗位分析调研

2.以职责为导向的岗位分析

1)以职责为导向的岗位分析的原则

2)岗位职责的分析方法

( 案例：信洋培训专员岗位的职责分析

3.以薪酬为导向的岗位分析

1)为岗位评价做依据

2)岗位分析问卷(薪酬可用)

(六)岗位分析的方法

1.调查表问卷法在岗位分析工作中的具体应用

1)调查问卷法的特点

2)调查问卷发的优缺点分析

3)调查问卷法在岗位分析工作中的具体应用

2.访谈法在岗位分析工作中的具体应用

1)访谈法的特点

2)访谈法的优缺点分析

3)访谈法在岗位分析工作中的具体应用

( 咨询案例分析：某公司出纳的岗位分析

3.观察法在岗位分析工作中的具体应用

1)观察法的特点及适应岗位

2)观察法的优缺点分析

4．观察法在岗位分析工作中的具体应用

( 案例分析: 某操作岗位的职位分析

5.写实法在岗位分析工作中的具体应用

1)写实法的特点

2)写实法的优缺点分析

3)写实法在岗位分析工作中的具体应用

( 案例分析:某员工工作日志

(七)编写岗位说明书

( 案例分析：人力行政部经理的岗位说明书

(八)岗位说明书(模板)

(九)岗位说明书整理归档

( 作业：结合公司实际，选择一业务岗位采用调研发及访谈法进行岗位分析，并撰写该岗位的岗位说明书

( 案例分析：万家公司的工作分析《招聘甄选与人才配置》(第三天)

(一)课程结构

(二)岗位人员需求分析

1.年度各部门岗位人才需求调研

2.编制年度人才需求计划表

3.月度部门人才需求(增补)申请

( 咨询案例：某公司年度人才需求调研

(三)编制人员招聘计划

1.制定年度招聘计划

2.制定具体招聘活动计划

3.招聘渠道的选择

4.招聘活动的组织实施

( 咨询案例：某公司的年度人员招聘计划及招聘活动实施计划

(四)人员简历的筛选

1.简历筛选程序

2.简历筛选应注意问题

( 咨询案例：某公司招聘人力资源主管的简历筛选

(五)人员选拔

1.对人才条件要求

2.用人才素质测评选择人才

1)人才素质测评特点及适合考察人员的对应点

2)人才素质测评方法的具体应用

3)人才素质测评的在实际工作应用中的优缺点分析

3.用笔试方法选择人才

1)建立岗位笔试题库

2)笔试特点及适合考察人员的对应点

3)笔试在实际工作应用中的优缺点分析

4.用面试的方法选择人才

1)面试特点及适合考察人员的对应点

2)面试在实际工作中应用的优缺点分析

3)结构化面试问题设计

4)注意面试过程中应聘者的肢体语言

5)设计面试评价表

( 场景模拟：某公司招聘人力资源主管(面试法)

5.应用无领导小组方法选择人才

1)无领导小组讨论特点及适合考察人员的对应点

2)无领导小组讨论的优缺点分析

6.采用组合方式选拔人才

( 场景模拟：某公司招聘人力资源主管(无领导小组讨论)

(六)员工录用及招聘效果评估

( 作业：应用所学结合本企业特点设计管理人员《招聘面试评价表》《培训实施与体系建立》(第四天)

(一)课程结构

(二)认知培训

1.什么是培训

2.培训落地难的原因分析

3.培训管理的流程

4.培训管理体系的构建

(三)培训需求调研及分析

1.从组织角度进行调查和分析

( 咨询案例：某公司组织层面的培训需求调查及分析

2.从部门角度进行调查和分析

( 咨询案例：某公司部门角度的培训需求调查及分析

3.从岗位角度进行调查和分析

( 咨询案例：某公司岗位角度的培训需求调查及分析

(四)培训计划的制定

1.企业培训课程的设计

2.年度培训计划的制定

3.项目实施计划的制定

4.培训费用的预算

( 咨询案例：某公司的《年度培训计划》

( 咨询案例：某公司的《中层管理技能培训计划》(项目实施计划)

(五)培训计划的实施

1.确定培训师

2.确定教材

3.确定培训地点

4.准备好培训设备

5.提供后勤保障

6.拟定培训通知

( 案例：应该在哪里培训

(六)培训的效果评估

1.如何进行了解层次评估

2.如何进行反应层次评估

3.如何进行学习层次评估

4.如何进行行为层次评估

5.如何进行绩效层次评估

(七)撰写培训评估报告

( 咨询案例：《管理沟通技巧》培训的了解、反应、学习及行为层面评估

(八)培训资料的整理归档

(九)培训课程体系建设

1.专业知识和技能课程设置

2.心态类课程设置

3.通用管理类课程设置

4.新员工入职类课程设置

(十)培训讲师体系建设

1.如何选拔培训师队伍

2.提升培训师的课程研发能力

3.提升培训师的授课能力

(十一)培训管理制度的制定

1.制定培训制度的内容要求

2.制定培训制度样式

( 咨询案例：某公司的《培训管理制度》

( 作业：应用所学结合案例制定本企业《年度培训计划》并根据《培训项目实施计划》设计《行为层面评估表》《绩效管理体系建设》(第五天)

(一)课程结构

(二)认知绩效管理

1.什么是绩效

2.什么是绩效管理

3.为什么要在企业中推行绩效管理

4.员工应该树立怎样的绩效管理意识

(三)绩效计划

1.什么是绩效计划

2.什么是目标

3.目标管理体系的建立

4.以平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)为指导方法的绩效目标的设定

1)理解平衡计分卡(BSC)与关键业绩指标(KPI)

2)如何制定财务、客户、内部运营、及学习成长维度目标

( 咨询案例：某公司生产部经理绩效目标的制定

3)制定年度关键业绩指标并分解

4)根据月度关键业绩指标制定措施

5)确定目标指标(KPI)的计算方法

6)运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值

( 咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)工具建立绩效目标体系

5.以“岗位职责”为指导方法的绩效目标的设定

( 咨询案例：某公司出纳岗位的绩效目标的设定

6.以“工作任务”为指导方法的绩效目标的设定

7.态度、能力类指标的设计要求

8.绩效计划面谈关注的问题

( 分组讨论：结合本企业的实际，每组制定一个岗位的绩效目标

( 案例分析：高翔6月份的月度工作目标

(四)绩效监控

1.什么是绩效监控

2.员工工作信息的收集

3.目标执行过程中的跟踪检查

4.采取有效的工作跟踪方式

5.绩效监控过程中的误区

6.绩效监控面谈关注问题

( 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报

(五)绩效考评

1.绩效考评的目的

2.绩效考评的内容

3.绩效考评的方法

4.选择考评者

5.绩效考评的误区

( 案例分析：李主管的绩效考评

( 分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法

(六)绩效改进

1.分析工作绩效差距

2.确定绩效改进的内容及改进措施

3.绩效考核与反馈面谈关注的问题

( 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价

(七)制定绩效管理制度

1.制定绩效管理制度的原则

2.制定绩效管理制度的样式要求

3.考核目的及适用范围的要求

4.绩效管理制度运行中对不同部门的职责要求

5.如何确定不同考核目标维度的内容

1)业绩指标维度的考核

2)行为过程控制指标维度的考核

3)员工态度、能力类指标维度的考核

6.绩效管理制度中应如何界定考核周期(月度、半年、年度)

7.考核数据的收集办法

8.如何制定考核结果与薪酬对接的办法

9.如何制定考核申诉的处理办法

10.明确考核中应注意的相关事项

11.绩效管理制度中应有的附表

( 咨询案例：《某公司绩效管理制度》的制定

(八)绩效管理工作运行的操作要求

1.绩效计划阶段的操作要求

2.绩效实施过程中的操作要求

3.绩效考核阶段的操作要求

4.绩效反馈与改进阶段的操作要求

5.绩效数据收集的操作要求

6.员工绩效申诉的操作要求

( 作业：应用所学结合案例制定本企业《绩效管理方案》《薪酬管理体系设计》(第六天)

(一)课程结构

(二)对薪酬概括性的认识

1.对薪酬的理解

2.薪酬体系的设计原理

(三)岗位的分类

1.岗位分类的方法

2.岗位分类的工作步骤

( 咨询案例：某公司薪酬体系设计中的岗位分类

(四)岗位评价

1.选择岗位价值评估方法

2.成立岗位价值评估小组

3.岗位价值试评估

4.岗位价值评估

5.岗位价值评估数据处理

( 咨询案例：某公司《岗位评价表及评价标准》的设计

(五)薪酬市场调查

1.确定薪酬市场调查范围

2.选择调查方式

3.如何设计调查问卷

4.调查数据资料的应用

( 咨询案例：某公司的薪酬外部市场调查及数据应用

(六)薪酬结构的确定

1.薪酬结构设计的思路

2.不同岗位薪酬结构比例的设计要求

( 咨询案例：某公司不同类别岗位的薪酬结构设计方法

(七)薪酬层级及人员定级的确定

1.岗位薪酬层级的设计办法

2.人员薪酬定级的标准设计

( 咨询案例：某公司的《薪酬层级及人员定级标准》的设计方法

(八)薪酬的套改

1.薪酬套改的工作思路

2.薪酬套改的注意事项

( 咨询案例：某公司的《薪酬套改设计方案》

(九)薪酬的日常管理工作

(十)编制薪酬预算

1.制定薪酬预算的工作程序

2.薪酬预算表的应用

( 咨询案例：某公司的《薪酬预算方案》

(十一)制定薪酬制度

1.制定薪酬制度的要点

2.制定薪酬制度的方法

3.制定薪酬制度的样式

( 咨询案例：某公司的《薪酬体系设计方案》

( 作业：应用所学案例制定所在企业《薪酬管理方案》《员工激励及企业激励机制的建设》(第七天)

课程结构：

(一)认知激励

1.什么是激励

2.激励和绩效的关系

3.激励的模式

( 案例分析：激励警觉性试验

(二)需要层次理论及其在激励工作中的应用

1.理解需要层次理论

2.需要层次理论在激励工作中的实际应用

( 案例分析：潘传中的跳槽

(三)双因素理论及其在激励工作中的应用

1.理解双因素理论

2.双因素理论在激励工作中的实际应用

( 案例分析：曼海姆公司的激励政策

(四)目标期望理论及其在激励工作中的应用

1.理解目标期望理论

2.目标期望理论在激励工作中的实际应用

( 案例分析：李明的苦恼

(五)强化理论及其在激励工作中的应用

1.理解强化理论

2.强化理论在激励工作中的实际应用

( 案例分析：刘琳的表扬

(六)公平理论及其在激励工作中的应用

1.理解公平理论

2.公平理论在激励工作中的实际应用

( 案例分析：小白为什么辞职

(七)挫折理论及其在激励工作中的应用

1.理解挫折理论

2.挫折理论在激励工作中的实际应用

( 案例分析：小程未完成的绩效目标

( 分组讨论：运用激励理论总结工作中常用的激励措施

(八)在企业中建立激励机制

1.了解员工需求(员工满意度调查)

2.确认当前员工看重及未满足的需求因素

3.确定具体激励措施

4.将激励措施制度化

( 案例分析：西门子公司研发及市场部的激励机制的建立

( 咨询案例：某公司激励机制的建立

( 作业：结合本企业实际设计《员工满意度调查表》，并理顺应制定的激励制度《制定人力资源管理制度与课程结业》(第八天)

(一)人力资源制度涵盖的范围

1.组织架构与岗位设计工作

2.招聘与配置工作

3.培训管理工作

4.绩效管理工作

5.薪酬管理工作

6.员工激励工作

7.劳动关系管理工作

8.员工管理工作

( 咨询案例：某企业《人力资源管理制度清单》

(二)制定人力资源管理制度的方法

(三)制定人力资源管理制度的样式

( 咨询案例：某公司《招聘管理制度》的制定

( 作业：结合所在公司实际，列出人力资源管理制度清单，并制定《培训管理制度》

(四)全部课程总结