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主 题 |
内容要点 |
理论/工具/方法 |
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卓越经理的关键能力模型
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一、卓越经理的关键能力模型
² 规划力——用部门价值服务企业目标
² 组织力――为达目标提供组织保障
² 执行力——将规划转化为结果
² 沟通力——为你的提案赢得各方支持
² 激励力——让你的团队成员全力以赴。
² 自省力――管理者的自我修炼 |
关键能力模型
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内 容 |
内容要点 |
理论/工具/方法 |
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一、企业和部门价的宗旨
二．战略规划模板 |
确定部门价值的方法和步骤：
² 理解企业的宏观战略与发展方向
² 界定团队／部门存在的重要的价值（存在宗旨）
² 确定团队／部门的客户（外部和内部客户）
² 分析客户的关键需求，将其转化为量化的指标和定性的准确需求
² 部门实现目标的关键关能力是什么，如何形成这些能力
² 实现部门目标的策略
² 潜在问题和风险的识别和对策
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战略规划模板
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主 题 |
内容要点 |
理论/工具/方法 |
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构建快速满足客户需求的组织：
² 组织结构设计
² 岗位设计方法
² 流程管理 |
一、组织结构设计原则和方法
² 组织设计原则
² 组织或部门设计模式选择
² 组织设计流程
二．岗位设计方法
² 岗位职责
² 岗位任职要求
² 岗位业绩衡量标准
三.流程的设计、管理和优化
² 识别关键流程
² 设计流程
² 测量流程效率
² 优化流程 |
一、组织设计流程和模板
二、岗位说明书设计模板
三、流程设计模板
四．流程效率评测及优化工具
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主 题 |
内容要点 |
理论/工具/方法 |
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以结果为导向的执行力：
² 目标管理
² 执行计划
² 执行文化 |
一、目标管理原理
² SMART原则
二、制定执行计划的方法：
1）：用头脑风暴的方法讨论行动方案；
2）：评估行动计划的可执行性、投入产出效率；
3）：行动计划的优先序．
4）：确定行动计划的时间、方法、资源和关键控制点
5）明确计划达成的衡量标准
三、崇尚执行的文化
执行型管理者的七项素质 |
一、目标管理
二、时间管理（要事**）
三、行动计划表格
四、甘特图
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主 题 |
内容要点 |
理论/工具/方法 |
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一、向上沟通达成共识，获得支持和资源。
二、与平级有效沟通，达致双赢
三、高绩效团队
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一、与上司沟通的要素：与上司达成共识的关键：
² 任务（Task)
² 目标（Objective)
² 方案（Solution)
² 指导原则
² 所需要的支持和资源
二、与平级沟通达致双赢合作的步骤：
² 计划如何实施方案
² 促使对方参与
² 双赢提议
² 了解和处理对方反应
² 化解对抗
² 提出支持和要求
² 协商行动计划
三、高绩效团队：
² 聚焦目标
² 认同团队价值观和行为准则
² 合作意识
² 贡献意识
² 凝聚力
² 团队冲突处理 |
一、管理沟通的基本原理的方法
² 同理心沟通原则
² 积极倾听的七个习惯
² BIG和FAB法
² 化解对抗的方法和技巧
二、双赢思维
三、大型团队练习与研讨：如何在达成团队目标与双赢中寻找平衡
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主 题 |
内容要点 |
理论/工具/方法 |
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一、选用才干
二、因才适用
三、培养人才
四、员工激励
五、业绩管理
六、有效授权 |
一、选用才干和因才适用：
² 传统选用才干的误区
² 正确选才
二、因才适用
² 将才干用到真正需要的地方，发挥优势
² 指明方向和可衡量的目标
² 授权
三、培养人才
² 关注明星员工
² 因材施教
² 针对问题进行引导员工思考和解决问题
² 及时的表扬，树立其信心
四、员工激励
² 马斯洛的需求的五个层次理论和应用。
² 个性化的激励方法
五、业绩管理：
² 业绩面谈的目的
² 业绩面谈的方式的技巧
² 与员工一起寻找员工提高业绩的方法
² 关心员工的成长，提供必要的支持和培训
六、有效授权
² 授权的内涵
² 授权的障碍
² 授权的三要素
² 授权的四种类型
² 有效授权的五个原则 |
一、选用合适才干的方法
二、因才适用的二个核心问题
三、因材施教的三个核心问题
四、激励的方式、工具和技巧
五、业绩面谈和辅导的方式、工具和技巧
六、授权效果衡量工具：
² 辅导目标与效果衡量表；
² 授权能力自我测试表 |
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主 题 |
内容要点 |
理论/工具/方法 |
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管理者的自我修炼
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一. 领导者与管理者的区别
² 领导者：关注未来
² 管理者：关注绩效
二．面向结果的管理者：
² 管理就是对终结果负责
三．管理者的管理效率:
² 杠杆效率
四.管理者的四个误区
² 管理者的时间往往只属于别人
² 忙碌于日常运作
² 缺乏有效性
² 局限于组织内部
五．化解工作压力的方法
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管理杠杆
时间管理
压力管理
平衡工作和生活的技巧
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