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潘朝金

新时期国有企业转型发展战略规划与资源能力提升

潘朝金 / 知名咨询讲师

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课程目标

通过本次培训,帮助企业顺利渡过转型期,完善公司治理、明确战略、管理提升、文化转型、对接市场,实现企业成功转型与资源能力的全面提升,达到经济效益和社会效益的协调增长。

课程大纲

一、“克强经济学”背景下的国企改革

1、“稳增长”“促改革”“调结构”三者之间的关系

2、“克强经济学”的核心在于结构性改革

3、国有企业要在调结构中发挥主导作用

3.1国有企业分类监管;

3.2国有资产有进有退,能做加减法,低效资产退出;

3.3立足于产业升级的要求,对国有企业进行新一轮的重组。

二、新时期国有企业转型升级必要性及转型路径

  1、国有企业改革的发展阶段和“第三次国企改革”:产权制度改革、抓大放小、结构调整。

2、新时期国有企业转型升级的外因分析

     2.1宏观环境带来的挑战

2.2中观行业环境带来的挑战

3、新时期国有企业转型升级的内因分析

     3.1现有产品、客户、业务结构问题与挑战

3.2现有企业商业模式和盈利模式分析

       4、新时期国有企业转型升级的路径

         4.1战略转型

         4.2管理转型

         4.3并购重组

三、新时期国有企业转型升级的路径一:战略转型

1、企业增长的七个自由度分析

互动:结合企业实际,对本企业进行增长自由度分析及其转型路径分析

2、产业链发展路线图分析

互动:结合企业实际,对本企业进行产业链发展路线图分析及其转型路径分析

3、企业经营模式分析

互动:结合企业实际,对本企业进行经营模式现状分析与转型路径分析

4、企业现有业务的加法减法合并法

4.1多元业务情况下的战略转型及其路径

4.2单一业务情况下的战略转型及其路径

5、做大做强做优主业

5.1改造提升主业,促进产业结构升级,向产业链高端推进,增加产品的附加值,延伸产品生命周期,获取行业竞争优势

5.2积极培育和发展战略性新兴产业,寻求新的经济增长点,为企业获得新生和新的发展机遇提早谋划。

互动:总结汇总本企业所有可能的转型路径


四、新时期国有企业转型升级的路径二:管理转型

1、对标管理与管理转型

  1.1--企业对标管理的引入背景分析

1.2实施对标管理对企业的重要意义 

1.3对标管理指标体系与管理体系的搭建

 案例:中国电力行业对标管理工作实践

 案例:中国移动对标指标体系与管理体系搭建

 案例:日本推动对标管理的实践 

2、流程管理与管理信息化转型

2.1规划采购流程 杜绝采购风险

2.2加强安全生产管理 提升企业效益

2.3信息化——技术与业务的融合:国企信息化历程回顾;国企信息化现状及问题分析;国企信息化建设的五大体系

3、法律管理与全面风险管理转型

3.1国企风险事件解读

  3.2国企法律风险及防范

3.3建立全面风险管理体系:收集风险管理初始信息;设计全面风险管理的过程;风险评估;企业全面风险管理的策略选择;企业全面风险管理的方案选择;剩余风险的管理;风险沟通;监督与改进;风险管理效果测试;建立企业全面风险管理档案;

4、人力资源管理转型

4.1新国企人力资源管理相关政策法规解读:薪酬管理类制度、业绩考核类制度、中长期激励类制度、人事管理类制度

4.2目前央企人力资源管理七大问题解析

  4.3未来国企人力资源发展方向

5、企业文化建设

  5.1企业文化与党建管理

5.2企业文化与反腐倡廉管理

5.3国有企业化育之道与企业文化系统立体再造

五、新时期国有企业转型升级的路径三:并购重组

1、近年央企投资并购市场图景

2、央企投资并购的风险解析:投资风险、法律风险与整合风险

3、投资决策管理是保障并购成功的关键:投资决策的组织、流程、制度与项目管理优化

4、全面预算管理是企业提升财务管控能力的关键:战略目标分解、经营计划制定、资源配置链接与全面预算制定;公司预算与单元预算的平衡;预算执行跟踪分析与考核激励;预算控制的反馈机制与差异分析

5、成功的投资并购:并购重组的方案设计;确定收购对象;收购企业的一般程序与阶段重点;并购后企业整合的关键 

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