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工厂建设工程项目概述——项目的发展和瓶颈
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Ø 工厂建设工程项目的特点 ² 地区经济、企业战略和建设项目 ² 行业价值、工程规模、产品效益 ² 专业分布和市场分布 Ø 国际通行的项目承包分类 ² DDB：设计-招标-建造模式 ² DB：设计、施工总承包 ² EPC交钥匙工程 ² BOT及其变种 Ø 厘清对于项目的含糊认识 |
Ø 大型工程项目面临的4个挑战 Ø 建设项目与生产运营的不同 Ø 复杂大项目：项目集管理思路 Ø 多项目取舍：项目组合管理思路 Ø 大型工程建设项目的瓶颈在哪里 ² 来自市场、政府、环境的三重压力 ² 业主或客户日益增长的定制需求 ² 当技术不再万能 ² 跨专业、跨行业、跨国界带来的难题 Ø 完善体系，成为国际一流的建设项目企业 |
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l 案例研讨 |
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ü 欧美工厂建设工程现状 ü CEO下决心要向项目化工厂转型 ü 业主同BOT承包商的微妙矛盾 |
ü 老美搁浅，中国出手：EPC建厂工程 ü BP海外项目所面临的头疼问题 ü PMP认证对国际工程项目的规范和推动 |
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l 互动实践 |
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ü 从三个方向找项目 |
ü Bridge实景项目演练 |
工厂建设项目整合管理流程和佳实践案例：立项、计划、实施、控制和收尾
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Ø 项目管理管什么、不管什么？ Ø 国际领先的项目管理标杆流程 ² PMI五大过程组和九大技能领域 ² 专项工作：范围、进度、成本、质量 ² 专项工作：风险、人员、沟通、采购 ² 整体管理与各专项工作的交叉 ² 做项目不能头痛医头脚痛医脚 Ø 启动项目：良好开端是成功的一半 ² 制定项目目标 ² 利用项目章程分清责权利 ² 识别干系人 ² 管理层重视与授权到位 Ø 如何制定项目计划 ² 计划包含哪些要素 ² 一切源自WBS ² 天不怕地不怕就怕遗漏 ² 计划与变化 |
Ø 项目实施的关键——执行力 ² 项目实施的工作重点 ² 执行到位：既要硬技能又要软技能 ² 个人靠工具，团队靠流程 ² 不能令行禁止，再好的流程也没用 Ø 强有力的项目控制 ² 项目控制的关键任务 ² 项目平衡三角形 ² 变更是控制的大难题 ² 四种变更情景 ² 两步控制技巧 Ø 成功的项目收结 ² 收尾工作从哪一天开始 ² 要想顺利验收就得讲究策略 ² 成败原因总结和项目评估 ² 双赢收尾，知识传承 Ø 在项目的不同生命周期从容周旋 |
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l 案例研讨 |
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ü 建厂项目立项，从犹豫到重视 ü 中国人骨子里重视计划吗 ü 德国人在一线现场和二线办公室的时间 |
ü 竞争对手居然比我们快了两个月 ü 方案我有三个，出牌不按常理
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l 互动实践 |
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ü 制定工程建设项目的整体计划书 ü 工厂或流水线的终用户是谁？ |
ü 临近竣工，客户却提出重大变更 |
工厂建设工程项目的可行性研究
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Ø 项目机会选择和机会管理 Ø 可行性研究三步曲 ² 机会研究 ² 初步可研 ² 详细可研 Ø 建设条件评估 ² 自然资源条件 ² 工程和水文地质条件 ² 项目地址或厂址选择 Ø 生产条件评估和技术分析 ² 交通运输条件 ² 原材料供应条件 ² 燃料、动力供应条件 ² 技术方案和产品评估 ² 设备选型和工艺评估 Ø 项目融资方式 ² 融资渠道、资金来源、贷款结构 ² BOT、TOT、PPP融资模式 |
Ø 项目投资效益分析 ² 机会成本和沉没成本 ² 静态投资收益评估 ² 动态投资收益评估 ² 多方案的比较和择优 Ø 贷款偿还能力分析 ² 盈利能力和盈亏平衡分析 ² 偿还期计算 Ø 项目风险评估 ² 项目不确定性和敏感性分析 ² SWOT技术 ² 决策树 ² 人的风险态度和决策心理 Ø 项目管理能力评估 Ø 环境评价、社会效益和国民经济影响 Ø 如何编制可行性研究报告 ² 可研报告的格式 ² 可研报告的内容 |
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l 案例研讨 |
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ü 行业价值报告和机会展望 ü 海归如何说服官员立项 ü 三原开发区：选址和买地陷阱 |
ü 误打误撞的免费节能项目 ü EPC交钥匙工程 ü 政府是如何驱使白领疯狂购房的 |
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l 互动实践 |
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ü 能源基地项目4种方案的选择 ü 可行性研究报告组合演练 |
ü 赌一把 |
建设项目任务分解和范围控制：生产需求分析、设计管理、工作分解和变更控制
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Ø 令项目经理头疼的问题是什么 Ø 世界级难题：任务为何老在变 Ø 产品与项目的关联分析 ² 想做和拟做 ² 规模与布局 Ø 识别生产与工艺需求，明确工程范围 ² 模糊的设想 ² 工作的基准 ² 容易混淆的除外 ² 任务的交付件 Ø 业主需求收集和分析的方法和工具 ² 问卷与访谈 ² 从闭门造车到群策群力 ² 引导式需求研讨会 ² Delphi技术 Ø 全生命周期的建厂项目设计步骤 ² 可研设计 ² 初步设计 ² 施工图深化设计 |
Ø 不懂WBS = 不懂项目管理 ² 让所有工作没有漏项 ² 让项目各方无法扯皮 Ø 用WBS工具细分建厂任务 ² 从第二层划分模块 ² 把握工作包的5个要素 ² 7层次和80小时原则 ² 验收标准放在哪里有效 Ø 工厂建设项目的WBS分解实例 ² 工厂筹建 ² 产品设计 ² 工艺布局 ² 施工组织管理 ² 生产组织管理 Ø 项目工作范围和任务变更的控制技巧 ² 看清范围蔓延的危害在哪里 ² 懂得什么该做，更懂得什么不该做 ² 让领导和同事同自己默契的秘诀 ² 如何让用户部门心甘情愿为你签字 |
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l 案例研讨 |
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ü 抢占制高点：五厂并行建设 ü 高手设计的不是客户想要的 ü 外行变内行的高招 |
ü 西门子工厂讲师用WBS破解生产难题 ü 谁敢承接鸟巢工程 ü 用WBS让下包服你 |
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l 互动实践 |
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ü 为自己的项目开发一个实用的WBS ü 三边工程如何做？ |
ü 从第二层为项目任务分类 |
建设项目施工组织和进度控制：工期和资源计划、关键路径、节点控制、进程掌控
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Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少 Ø 确定项目任务依赖关系 Ø 用PERT技术估算工期 Ø 用6 Sigma方法优化工期 Ø 用网络图技术开发项目进度 ² 前导图 ² 箭线图 ² 条件图 Ø 开发前导图的秘诀详解 ² 正推法 ² 反推法 ² 定位关键路径 Ø 在关键路径上如何重点安排资源 Ø 如何减少非关键路径松动时间 |
Ø 项目施工组织管理 ² 施工方法和技术措施的贯彻 ² 人员、成本、质量、风险的均衡考虑 Ø 用MS Project形成报表、沟通进展 Ø 项目节点控制技巧 ² 关键节点的设置 ² 关键节点的把控 Ø 项目进程跟踪和变更控制 ² 基于工作包的进度才是可靠的进度 ² 并发工程、快速跟踪与赶工 ² 如何应对来自市场或管理层的压力 ² 多项目资源冲突和资源平衡技巧 ² 要不要提前 Ø 难点攻克秘诀：当计划不如变化…… |
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l 案例研讨 |
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ü 当业主提出不可能的竣工日期 ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会 ü 开通时间的错误选择 |
ü 意大利供货商说可以提前 ü 投产日碰上大冬天 ü 一天不见心发慌 |
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l 情景实践 |
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ü 编制国际工程项目进度计划 |
ü 四种任务关系和前导图开发 |
工厂建设项目成本管理——项目预算、工程造价和成本控制
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Ø 项目概算与项目预算有什么不同？ Ø 建设项目不同阶段的估算精度 ² 粗量级 ² 预算级 ² 精确级 Ø 建设项目常用估算方法 ² 类推比较和佳猜测 ² 供应商投标法 ² 讲师判断和Delphi技术 Ø 工程造价的内容和步骤 ² 建设工程费 ² 安装工程费 ² 设备及工器具购置费 ² 与土地、建设、生产相关的费用 ² 预备费 ² 建设期利息 ² 项目流动资金 |
Ø 不实估算防范技巧 Ø 重视工时费率，考核成本绩效 ² Duration ² Availability ² Utilization Ø 项目跟踪和控制的有力工具——挣值法 ² 计划价值PV ² 实现价值EV ² 实际开销AC ² 阶段结算与竣工决算 Ø 建设项目成本控制技巧 ² 如何预留应急储备金 ² D2P还是D2C ² 按成本斜率压缩工期 ² 防止边际效益递减 ² 定期财务审查和趋势分析 ² 成本驱动 |
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l 案例研讨 |
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ü 当预算不在计划中 ü 设备部大楼搬迁的估算失误 ü 为什么造价过高 ü 楼地面的工程量清单造价 |
ü 大师级高手的不可预见费用预留 ü 基于工时成本的项目考评体系 ü 成本控制：从D2P到D2C ü 比尔盖茨为何在停车场徘徊 |
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l 互动实践 |
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ü 制定工程建设项目预算 |
ü Delphi方法和挣值控制演练 |
工厂建设项目人力资源管理——团队组建、人员管理、绩效考核和组织级项目管理
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Ø 工程项目人力资源管理的四个重点 ² 用人要有计划 ² 人员取之有道 ² 团队共同发展 ² 考核推动绩效 Ø 职业项目经理的素质要求 ² 目的明确，自觉主动 ² 敬业爱岗，诚实负责 ² 拥抱新的管理观念，掌握新的管理技术 ² 善于领导、沟通和激励 Ø 工程项目的班子组建和工作分配 ² 基于WBS的岗位分析 ² 项目经理的角色和职责 ² 项目成员的配置和职责 ² 用RAM工具分配项目任务 Ø 公司级别项目管理能力的系统提升 ² OPM3：组织级项目管理成熟度 ² 项目管理办公室PMO的作用 ² 管理高层在项目中该做哪些事 ² 不同组织机制下的项目开展和资源安排 |
Ø 采用合适的管理机制，使项目绩效倍增 ² 职能型架构：发挥专业优势 ² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存 ² 项目型架构：围绕市场，重点攻关 Ø 项目团队发展的四个阶段 ² 形成 ² 振荡 ² 规范 ² 高产 Ø 团队成熟水平及其对应的领导方式 Ø 巧妙运用虚拟项目团队 Ø 制定团队章程，有效管理项目成员 Ø 项目人员的绩效考核 ² 工时与费率 ² 结算和奖励 Ø 如何提升项目领导力和执行力 ² 工程项目环境下PM地位的特殊性 ² 让权力和知名施展得恰到好处 ² 6种棘手人员的管控技巧 ² 发挥你的影响力，凸显你的价值 |
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l 案例研讨 |
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ü 工程经理和生产经理的冲突及其化解 ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果 ü 从书呆子到工作狂 ü 美国大型制造厂的PM职业道路 |
ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考核 ü 资深项目经理为何离职 ü IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路 ü 世界佳项目经理是谁 |
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l 互动实践 |
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ü 用RAM分配项目任务 |
ü 方块拼接 |
建厂工程项目风险管理——项目决策、风险的预测评估、风险的防范控制
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Ø 工程项目风险：是威胁，也是机会 Ø 风险三要素 Ø 可行性研究和项目决策 ² 项目组合选择和优先级 ² 机会发掘和威胁规避 ² 多标准评分矩阵 ² 敏感的问题在哪里：龙卷风工具 ² 决策树和决策心理 ² 从初步可研到详细可研 Ø 人的风险态度对项目效用的影响 Ø 工程项目风险触发器 Ø 如何识别工程项目风险 ² 已知风险和未知风险 ² 内部风险和外部风险 ² 技术风险因子和管理风险因素 ² 投机风险与纯粹风险 ² 二次风险和驻留风险 |
Ø 风险的定性分析与定量分析 ² 概率和影响矩阵 ² EMV技术和Pareto排序 ² 风险等级的划分技巧 Ø 五大风险应对和防范策略 ² 规避 ² 容忍 ² 解缓 ² 转移 ² 意外储备 Ø 风险的连续监控 ² 内部风险控制：SCQHT ² 外部风险防范：SPMP ² 三大主风险的防控：时间、成本、人员 ² 安全风险防范 ² 风险日志：动态风险控制 ² 用风险管理告别危机管理 |
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l 案例研讨 |
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ü DCS：风险等级为9的知名重点项目 ü 墨菲在产品测试中发现的潜在风险 ü 豆腐渣工程的风险心理 |
ü 看上去很美 ü 项目管理业界老大的风险管控体系 ü 登峰造极之后的驻留风险 |
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l 互动实践 |
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ü 项目为何特别易受风险影响 ü 为自己的项目识别风险、开发防范措施 ü 你是冒险家还是保守者 |
ü 决策树：建什么厂？做什么产品？ ü 野外生存 |
建厂项目质量管理和安全控制——消除缺陷、改进质量、过程控制和现场安全
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Ø 项目质量：满足还是超过？ Ø 工程项目需要哪种质量？ ² 魅力质量 ² 线性质量 ² 理所当然质量 Ø 工程质量的过程控制 ² 如何制定项目质量计划 ² 靠预防还是靠检查？ ² 质量缺陷，责任在上还是在下 ² QA是朋友还是敌人？ Ø 质量是有代价的，也可以是免费的 ² 预防成本和评估成本 ² 缺陷成本和测试成本 Ø 验收中的质量问题处置技巧 |
Ø 工程项目质量控制的工具 ² 20-80原则 ² 鱼翅图 ² 准时化和零库存 ² 标杆管理 ² 七点原则 Ø 利用质量管理提升建设项目的成功率 ² 连续改进 ² 6 Sigma管理 ² TQC全面质量管理 Ø 工程安全事故分类和处理 Ø 安全**就安全了吗？ Ø 项目安全控制的手段和措施 Ø 工程项目的5S现场管理 |
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l 案例研讨 |
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ü 我倒，我真的倒了 ü 老外监理：不排队，别想进现场！ ü 吊装设备的塔吊倾翻了 |
ü 一个正在使用中的世界顶尖5级QA体系 ü 中国煤矿五毒俱全 ü 一把火烧断厂房4根钢筋柱 |
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l 互动实践 |
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ü 用户需要哪种产品质量 ü 用因果图对你的项目质量问题开刀 |
ü 红豆实验 |
工厂建设项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理
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Ø 沟通好坏决定项目成败 Ø 掌握项目环境下的沟通方式 ² 正式沟通与非正式沟通 ² 上行、平行、下行沟通 ² 单向沟通与双向沟通 Ø 项目经理在沟通中的角色定位 ² 项目沟通要先制定计划 ² 理顺汇报关系 ² 发布项目信息要讲究策略 ² 倡导及时、坦诚的信息流通 Ø 整肃沟通中的10种不良习惯 Ø 项目审查技巧 ² 自查和互查 ² 重点关注哪几个关键绩效指标 ² 泛泛询问vs深度质询 ² 进展报告工具：从50-50到0-100 Ø 项目端到端审计 ² 如何检查下属的工作 ² 如何应对上级的审查 ² 如何向客户汇报 |
Ø 项目干系人管理 ² 项目各方干系人识别 ² 工具：干系人介入矩阵 ² 与干系人共同解决问题 Ø 跨部门工作协调和冲突解决 ² Johari窗口工具：冲突根源分析 ² 项目不同阶段冲突强度比较 ² 5种冲突管控对策 Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧 ² 积极倾听：复述和改述 ² 有效表达：对事不对人 ² 恰当反馈：正反和修正 ² 换位思考：同理心妙用 Ø 项目会议管理技巧 ² 如何使议程紧凑 ² 如何让演讲更有吸引力 ² 如何说服旁人 ² 如何避免问题扯皮 ² 如何让会议纪要发挥大效力 Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通 |
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l 案例分析 |
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ü 我的投诉和前者一样 ü 海外EPC项目的冲突协调 ü 美国工程局的项目跟踪体系 |
ü 建厂工程用工数据为何不被认帐？ ü 普华永道的7－key项目报告 ü 搞关系不一定靠喝酒 |
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l 互动实践 |
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ü A4纸的不同结局 ü 干系人识别与利用 |
ü 项目端到端审查演练 ü 部门协调中的同理心训练 |
建厂工程项目采购发包管理——招投标、项目谈判、合同管理和承包商管控技巧
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Ø 如何制定采购与发包计划 Ø 建设承包方式及运营管理模式定夺 ² EPC交钥匙工程 ² 设计、施工总承包 ² 施工总承包 ² BOT Ø 招投标文件编制和招投标管理 ² 国际和国内招投标基本程序 ² 如何编制招投标文件 ² 如何组织投标人会议和现场踏勘 ² 确定合理、全面的评标标准 ² 开标、评标、决标 ² 招投标中的猫腻防范 ² FIDIC和世行条款对招投标的重大影响 Ø 项目合同编制 ² 如何编写商务合同 ² 如何编写技术合同和CSOW ² 附件应该包括哪些内容 ² 三种合同价格类型及其计算 |
Ø 项目合同管理 ² 合同管理不等于文档保存 ² 不同形式合同的风险评估 ² 工程变更处理 ² 索赔与反索赔 ² 合同款支付技巧 Ø 项目谈判技巧 ² 放弃事先准备，谈判等于自杀 ² 选择天时地利 ² 善用高人上策 ² 如何报价、如何讨价还价 ² 如何让步、如何打破僵局 ² 谈判如何收尾 ² 项目谈判的注意事项 Ø 承包商和供应商管控技巧 ² 施工管理大忌：施工开始后才管理 ² 让下包把工作分解到位 ² 既要跟踪进度，更要考核工作绩效 ² 用FIDIC条款和供应链思路管理下包 |
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l 案例研讨 |
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ü 让甲方都乐意使用的乙方合同版本 ü 两毛五分钱导致一亿元标的流产 ü 低报价的供应商一下飞机跟你搞什么 |
ü PIA的合同陷阱和多下包管理 ü 瘫痪后重建的BOT电站项目 ü 非洲红土壤导致索赔无望 |
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l 互动实践 |
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ü 对你的项目进行招投标 ü 利润分享型合同的计算 |
ü 冲突性谈判：你我都需要这笔钱 |
考试（可选）
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Ø 课程测验 |
Ø 试题点评 |
