关键词：

项目型跨部门协作、项目管理工具、业务突破的项目模型、情境演练

课程背景：

随着产能过剩时代的到来，制造型企业遇到了巨大的挑战。规模化生产的效率红利越来越薄，定制型、多样化的项目型业务正在成为企业的重要利润来源。然而，在转型过程中，企业遇到诸多不适应。比如：

● 众多降本增效的项目，占据很多资源，产生的效果却不尽如人意。

● 企业谋求业务突破，忙了半天发现又走回老路，不过是新瓶装旧酒；

● 项目跨部门协作障碍，部门间推诿扯皮，必须靠行政命令才能推动；

● 课程设计根据老师辅导诸多制造型企业的经历，总结**突出的问题和矛盾，用情境演练的方式帮助学员改变对项目型工作的认知，用项目管理方法解决工作中的问题。

课程重点解决以下几个问题：

● 摆脱无效忙碌，建立有效项目实施逻辑。让项目（如降本增效）变得有效果能落地；

● 打破部门墙，建立项目型部门协作。**工具演练，在完成全面可行的项目规划同时，主动参与式解决问题；

● 解决业务的转型突破困境。建立全新的项目化业务模型，站在市场和客户角度，以解决实际问题为出发，找到新的业务增长点。

课程特色：体验式学习，代入学员真实案例做场景演练。

课程对象：项目经理、企业管理者、项目实施相关人员

课程收益：

原理/模型：项目生命周期模型/干系人矩阵模型/业务突破及产能优化方向4个项目运作模型

操作方法：漏斗法需求管理对话模型/协作建立工作分解结构/项目有效性的3层逻辑

工具/文件：《项目立项申请表》/《项目进度网络图》/《项目阶段状态报告》

课程大纲

课前准备：

由培训组织者根据报名学员的部门划分，要求每个部门提供一个项目名称（真实的，可以是做过的或将要做的），并做概要描述。

**讲：理解项目的交付性特征、协作形式及生命周期模型

一、项目是**交付成果的完成实现预期价值

课堂游戏：登山遇险（体验）

1. 项目源于解决问题或价值实现

1）一个为了做而做从而无效的优化项目

2. 项目的价值实现需要明确的可交付成果

1）理解项目种可交付成果和工作职责的区别

2）企业项目交付的4个类型

二、项目跨部门协作的3种形式

1. 适用于应急型项目的集权型协作特征

2. 适用于常规例行项目的协调型协作特征

3. 适用于创新、个性化的矩阵型协作特征

4. 四种交付类型的项目于3种协作形式的匹配

三、项目管理生命周期模型与各阶段要点

1. 项目管理生命周期模型

2. 项目各阶段管理要点

3. 区分流程型协作与项目型协作

4. 小组分享项目工作中常见问题

第二讲：项目启动、规划、实施阶段的情境演练

一、项目干系人的识别与管理—“管理”项目需求

1. 干系人的识别及区分

理解：《干系人矩阵》

1）一个让项目经历苦恼的部门不配合案例

小组项目练习：区分干系人

2. 用一个对话模型梳理项目需求

1）3种常见需求不清晰的误区

2）漏斗法需求管理对话模型解读于示范

小组角色扮演：方法练习（情境）

二、用一个三层逻辑建立一致的项目目标

1. 引用哈佛的几个立项问题

2. 用《项目立项申请书》规范3层逻辑的输出

小组角色扮演：制定项目立项申请书（情境）

结果呈现、点评（情境）

三、以价值实现为导向的全局规划

1. MECE原则下的初始结构

1）价值实现的MECE模型

2）规划的层次结构

2. 项目规划的3种结构模型

1）以时间进展为起始的规划结构

2）以模块构成为起始的规划结构

3）以价值要素为起始的规划结构

案例示范及要点总结

小组练习：建立项目的工作分解结构

工具：《工作分解结构表》的应用

四、团队协作建立项目进度网络图

案例解析：不可能的任务

故事分析：你被抓壮丁了，建立进度网络图的3个要点

1. 我们不是孤军奋战—构建项目进度的四种逻辑关系

2. 工作用时的估算—几种常用方法

案例分析：关键路径，关键任务

课堂练习：搭建项目的进度网络图

3. 赶工的措施

第三讲：市场突破、产能优化方向的项目运作模型

一、计划驱动型项目

1. 项目特征及案例呈现

2. 实施模型提炼

二、增量迭代型项目

1. 项目特征及案例呈现

2. 实施模型提炼

3. 对应小组项目的重新规划

三、用户参与型项目

1. 项目特征及案例呈现

2. 实施模型提炼

3. 对应小组项目的重新规划

四、领域突破型项目

1. 项目特征及案例呈现

2. 实施模型提炼

3. 对应小组项目的重新规划