课程背景：

古老的非洲有句谚语：一个人可以走得快，一群人才能走得远。一个人不论是在企业里还是在社会，想要取得成就都离不开团队和平台的支撑。纵观所有成功的企业家和职业经理人代表，无一例外，他们的背后都有着强大的团队。

现代的商业社会，已不再是单凭个人单打独斗闯天下，而是靠整合资源抱团打天下。没有团队的力量，你将寸步难行；无法有效管理团队，你不是卓越的管理者。反之，你若能带出一支铁一般的队伍，你就将拥有铁一般的事业，坚不可摧。

因此，如何打造出一支众志成城、坚强如铁的高绩效团队是我们每一个团队管理者都需要思考的问题。

课程收益：

u 明确团队建设与管理在企业发展过程中的重要性

u 识别高绩效团队的特征和人力构成；

u 了解团队成员的不同需求、不同水平以及团队领导的不同风格，知己解彼，紧密合作。

u 对标优秀团队，加强自我修炼；

u 了解团队管理的难点，掌握团队管理的秘辛；

u 提升培育团队的能力，从下属培育、执行力提升、目标设定、有效激励、合理授权、冲突解决等多个维度打造一支高绩效的团队。

课程时间：2天（12小时）

课程对象：企业各级管理者

授课方式：采用知识讲授、案例研讨、问答互动、分组PK、视频解析、模拟演练、讲师点评等方式授课。

课程大纲：

**篇：认识高绩效团队

学员讨论：团队与团伙的区别

导论：团队是实现目标的保障，司令员有再好的战略，没有团队也实现不了。

一、优秀团队的状态：流水不腐，户枢不蠹。

二、优秀团队的人力构成：贤者上、智者侧、能者中，工者下、庸者退。

三、组建团队所经历的四个阶段：

u 形成期

u 风暴期

u 规范期

u 表现期

四、高绩效团队的七大特征

第二篇：组建高绩效团队

一、团队成员角色认知

1、三种需求的团队成员类型

2、三种水平的团队员工类型

3、四种风格的团队领导类型

u 指挥型

u 督导型

u 参与型

u 授权型

学员自检：领导风格测评

4、团队成员能力&意愿矩阵

5、领导风格与成员风格的匹配

6、团队领导需要搭配好五类班子成员：

u 替心

u 替身

u 替口

u 替手

u 替脸

头脑风暴：团队成员需要多样化吗？

学员讨论：亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。谈谈你对这句话的理解……

7、利用多样化团队成员解决多样化问题

二、团队领导自我认知与修炼

学员讨论：什么样的人当领导？

1、团队管理的两个核心；

2、诸子百家对团队领导者的要求：

u 兵家-将兵之人五项修炼：智信仁勇严

u 道家-《道德经》言：“太上，下不知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。

u 儒家-团队领导五项要求：仁义礼智信

结论：以道驭术，内圣外王。

3、团队领导者的5层素质模型：

u 以权压人

u 以情感人

u 产生成果

u 人才培养

u 众望所归

4、团队领导者的自我定位：

u 不做错位、越位与不到位的团队领导者

u 做好副职不简单

5、团队领导者的人际技能修炼：

u 善用“载体”表达自我

u 工作能力VS关系能力；

u 团队成员关系升级的三个法宝

6、经营团队的五种能力-胜者五知:

u 洞悉力：知可与不可

u 执行力：知众寡之用

u 共感力：知上下同欲

u 思考力：知以虞待不虞

u 培育力：知将能而君不御

7、解析韩非子“团队领导七术”：

u 众端参观

u 必罚明威

u 信赏尽能

u 一听责下

u 疑诏诡使

u 挟知而问

u 倒言反事

第三篇：管理高绩效团队

一、团队管理的三大难题：

u 领导权问题

u 分工问题

u 接班人问题

二、团队管理的三个步骤：

u 旗帜上写理想

u 手上给实惠

u 嘴上讲感情

三、打造高绩效团队的三个关键：

u 定目标

u 建规则

u 要结果

四、团队和谐的三大因素：

u 目标一致

u 价值观一致

u 团队成员能力互补

学员讨论：如何让团队人才涌现？

问题1：为何千里马常有而伯乐不常有？

问题2：如何解决该问题？

五、发挥制度在团队建设中的作用

u 制度是为了约束人而存在

u 减少关系依靠，增强制度执行；

u 制度必须务实

六、发挥企业文化在团队建设中的作用

u 文化的特性

u 企业文化的传播力量

u 影响企业文化的因素

七、发挥个人影响力在团队建设中的作用

u 权力和影响力的关系

u 保持一颗“公心”

u 给待遇是件很艺术的事

u 领导者的说服力核心

u 近严远宽的管理模式

八、团队管理的核心：能岗匹配

九、团队领导的五个修为

第四篇：培育高绩效团队

一、以人为本的部属培育之道

学员讨论：下属培育是谁的事？请列出**责任人。

1、好的培训是引导，不是灌输。

2、部属培育应有安全边界

3、管理者扮演的三个角色：教练、拉拉队长、法官；

4、教练技术五步法

5、如何对待犯过错误的下属？

6、温暖手段VS冷酷手段

7、巧妙借力做好部属培育

8、部属培育的禁忌

二、执行为王的的执行力提升之道

1、执行落地的关键

2、执行的思维：底线思维、结果思维、外包思维

3、提升执行力的两个驱动

4、提升执行力的方法列举

5、莫拉蒂海滩实验-承诺管理

6、承诺管理的要求

7、矫正执行中的偏差—及时反馈

8、三种反馈方式

案例分析：张俊错在哪？应该怎么办？

9、执行控制三阶段：事前、事中、事后；

三、上下同欲的部属激励之道

1、调动员工积极性的秘辛

2、买卖与事业的区别

3、经营员工的神圣感

4、爬格子带来的激励

5、激励的原则

6、激励的技巧

7、相关激励理论介绍：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论

四、保障绩效的目标管理之道

1、以终为始的原则和方法

2、为何要以终为始：不让梯子搭错方向；

案例分析：以结果为导向的经典演绎

学员演练：用以终为始的方法，想象你五年后在做什么？

数据调查：有多少人拥有目标？

案例分析：猎狗与土拨鼠的启示

3、为什么需要设定目标

4、有效目标的特质

5、目标的种类

6、设定目标的方法：SMART原则

学员演练：用SMART原则设定你今年的工作目标；

案例分析：手足无措的Tim

7、WBS方法应用

9、要事**的理念和行为

10、做正确的事&正确的做事（Do right things& Do things right）

五、解放身心的授权管理之道

1、授权的定义

2、为什么要授权

3、常见的误区

4、授权的优点

5、授权的权限应因人而异：

u 对不够成熟的人

u 对于成熟的人

6、管理者授权应注意的事项：

u 如下事项不应授权：保留自己职责范围内的主要权利

u 如下事项可授权：具有一定的难度和挑战，下属具有相应的经验和技能。

u 应该授权的：下属过去不能胜任的，但是现在可以胜任的，风险不大。

u 必须授权的：风险小，不影响大局。

7、授权的原则：

u 相近原则

u 授要原则

u 明责授权

u 动态原则：单项授权、条件授权、定时授权；

六、游刃有余的冲突解决之道

1、巧用“条件思维”来化解冲突

2、四招化解与下属的冲突

3、逞强不是真强，示弱不是真弱。

4、低调谦虚是护你周全的法宝

5、解读“善”字