【课程背景】

新冠疫情下，加速了传统企业的低迷，⽽那些较早进⾏数字化累积的企业，率先进⾏了组织的创新，在这场转变中，这些企业利⽤⾃身的数字化优势，灵活应对客户需求，及时⽌损，甚⾄发展了业务新⽅向。当然也带来了很多新兴的问题，

数智化制造转型不是一个单纯的技术概念，数智化转型也推动管理变革，而是战略、技术，业务模式、产品与服务、组织与人才，人乃至企业文化等一系列全要素、全产业链，全数据链的全面协同转型。

数字化、智能化不仅对生产线、工厂的改造，也是对管理流程、工艺流程的改造，更是对管理模式、领导者观念的升级改造。

生产制造企业，在向智能制造、工业互联网商业模式转型中，都需要对哪些传统管理思维、管理方式进行更新突破？

随着新型业务形态的出现，柔性组织形态的出现，管理模式应该进行怎样的适应调整？

当企业的业务模式、生产模式、运营模式正在实现数智化转型时，组织文化、组织权责、管控模式和技术手段、组织发展、人才和领导力该如何实现转换？

数智化转型每个企业都有非常个性化的需求，不能**模仿取胜的，而是**自身迭代进化取胜，管理者从“要答案”的思维习惯，到“无人区”的积极勤奋、深底思考习惯。这也是数智化时代对管理者**大的挑战之一，如何建构数字化时代的领导力，学会给个体赋能，保持组织活力?

如何**灵活、敏捷的战略，适应内外环境的变化，去快速应对业务变向、转型升级？

如何在信息四通八达、市场瞬息万变的环境中，激发组织的活力、激发员工生命活力？

本课程为目标企业量身定做，将采用案例研讨加共创的方式，**系统性思考，引导参训者回答以上问题，帮助企业的管理层更好、更快的适应数字时代的组织变革、领导力。

课程结束后，我们也将针对客户特定需求、特定问题，进行定制化的辅导，帮助企业找出数字化管理的关键发展目标、以及后续的行动计划，帮助学员快速掌握应用技能。

【课程收益】

Ø 阐明数字化、智能化从认知到实践的过程，找准系统科学的战略转型路径

Ø 生产制造型企业数字化、智能化转型必备的六大管理观念

Ø 组织管理与领导力升级，了解数智能化时代人才的全方位培养，

Ø 组织管理与领导力升级，了解数字化时代的组织特点、管理特点

Ø 学习数字化时代的管理新方法、新科技手段，学习先进企业的成功案例

Ø 学会如何成为赋能领导，成为一个有影响力、有魅力的变革促动者

【课程特色】： **新行业案例剖析  理论落地  行动工具并行  团队共创 高频互动

【课程对象】高级经理人、运营管理人员、技术研发管理、项目管理人员

【课程时间】1天

【课程大纲】

一、 数智化战略和业务模式引发的变化

n 国家智能制造的战略

n 大国博弈、科技竞争与中国制造的战略地位

n 生产制造型企业数字化升级的脉络和条件

n 国内外制造业数字化转型的现状及发展趋势

n

二、 数智化转型带来的管理思维变化

n 转变什么：转型的维度

u 业务模式：从“产品中心”向“客户中心”转变

u 技术范式：从“人智驱动”向“数智驱动”转变

u 组织模式：从“传统组织”向“柔性组织”转变

u 文化意识：从“执行文化”向“人本文化”转变

n 怎么转变：转型的脚步

u 战略引领，顶层挂帅

l “一把手”工程

l 顶层设计: 供给侧革命 需求侧管理

l 建设面向未来的生态平台企业

u 标准先行，分布实施

l 数智化转型可以分为外生数字化和内生数字化

l 严格按照国家两化融合标准、行业规范

l “机器换人”的技术标准

u 数字思维，持续改进

l “数字换脑”的私人订制

l 单点应用

l 局部优化

l 体系融合

n 向数智化转型的的行业借鉴

u 国内外制造业数智化转型的管理实践

案例：西门子、达索集团、南京钢铁的数智化转型

三、 数智化转型中需要改变的管理思维

n 业务经营观念

u 重新认识业务环境，汽车营销模式、竞争者、客户需求的升级

u 安全生产、品质稳定是底线，经济性是目标，经济性比技术性更重要

u 企业对数智化转型的个性化需求，满足小批量定制生产

u 思考：数智化转型成功的企业，为什么会发生在相对落后的产业？

u 案例：娃哈哈下沙工业园与美的数字工厂思路对比

u 案例：宝钢的冷轧产量为何从650万吨降到220万吨

u 讨论：在哪些环节进行数字化、智能化投入，能带来哪些经济效益？

n 系统进化观念：

u 数智能化转型依赖于系统的持续改进，首重质量稳定性，而不是速度和规模

u 系统构成：起点、终点、功能架构模块、指标系统

u 工程改进特性：迭代逻辑、闭环反馈、数据优化、稳定机制、自适应学习

u 思考：为什么数字化工厂改建的少，新建的多？

u 讨论：我们企业还需要哪些生产环节进行数字化、智能化改造升级？

n 数据资产观念

u 数据是信息化的副产品，成为一种全新的生产要素，数智化转型是对这种新的生产要素的开发建设模式。

u 2020年4月9日，《**国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》颁发，其中明确定义了，数据成为一种新的生产要素。

u 并非一切都可以数字化，业务的数字化，数字的业务化

u 生产线改进，需要应用数字化思维准确识别制造工艺的真实环境需求

u 案例1：工业软件用的不好、模型精度不高，数据不准，是数据的问题，还是模型的问题？  

u  案例2: 热处理车间生产设备型号种类多样，货物数据存在“信息孤岛”问题？

u 讨论：如何从数据分析看到趋势变化，如何基于大数据进行智能化经营决策？

n 项目协同思维

u 数智化转型涉及到多方面协同配合，生产、工艺、软件、硬件、质量等

u 在分工、标准化、协作配合中，必然有观念冲突、文化冲突、利益冲突

u 案例：如何保证从主机厂到一级配套、二级配套企业之间的物流、信息流、资金流的高效敏捷协同？

u 讨论：如何融合各方理解上的差异，产生一致的行动？

u 讨论：我们应该如何形成协同的机制、协同的文化，可以提升效率，降低成本？

n 技术思维转变

u 数字化、智能化的核心，是**技术重塑组织关系和生产关系，和信息化相比，不仅仅是提高效率，而是改变业务逻辑。

u 从传统仿真、CPS、PLM到数字孪生的数字化技术价值区分

u 重新认识各种技术应用的体系性，从精益生产流程思维到监控意外的场景处理

u 技术向技术靠近一步。“操作人员科技化，科技人员近场化”。

u IT技术人员往往对安全、稳定性的认识不足；另一方面，工业专家对IT技术面临的复杂性认识不足。

u 案例：工业专家提出自己的想法时，往往用一些模糊的概念，需要IT人士转化成明确、可计算的东西。工业专家往往说不清会有哪些异常、异常如何识别、异常如何处理等。有经验的IT专家会追问这些逻辑，导致工业专家不胜其烦；缺乏经验的IT人员追问得不深，但**终往往会在应用中出现麻烦，又会引发新的矛盾。

u 案例：焊接机器人不同品牌之间的协议对接困难，焊机无法联网。如何解决?

u 讨论：我们企业还需要哪些生产环节进行数字化、智能化升级？

n 向下赋能思维

u 数字化技术重塑生产关系，生产关系中的人必须也进行思维转型

u 数字时代，知识的“封装”和“调用”降低人的学习成本，使得个人被充分赋能，个体协作成为关键

u 人 AI生产时代，生产设备更多由人工智能系统管理，人要管理更多的非常规性、不确定性

u 员工的价值在于创造，而不是服从；**协作，而不是分工获得高效益

u 领导者不仅需要了解企业管理，懂技术实现、懂生产运营，还要懂得激发员工士气、鼓励团队协同

u 案例：黑湖科技 对一线员工的赋能

u 讨论：我们的企业未来需要什么的领导者、什么样的一些员工？

四、 行动落地

n 结合本企业、本行业的实务探讨

n 培训总结

n 成果分享与行动计划

工具：行动计划表、培训评估表